“聚焦”戰(zhàn)略——99.2%的世界500強(qiáng)企業(yè)的成功秘訣

自然界有一種神奇的現(xiàn)象，如果用一些聚光的鏡子把太陽光持續(xù)一段時間集中照在易燃物上時，就會因能量高度集聚而點(diǎn)燃這些物品。古人用石頭摩擦的“鉆燧取火”和現(xiàn)代社會發(fā)明的太陽能熱水器等等都是通過將能量長期集中于一點(diǎn)而產(chǎn)生巨大“質(zhì)變”突破的典型事實(shí)。聚焦于“最小”的（點(diǎn)）事，然后“持續(xù)”的把（一點(diǎn)）事情做到最好，最后就會形成“質(zhì)變”突破，這就是對聚焦戰(zhàn)略的一種最簡潔的闡釋。

 

大多數(shù)的成功企業(yè)都在使用聚焦戰(zhàn)略并取得了巨大的成功。比如，星巴克，麥當(dāng)勞、肯德雞、蒙牛、分眾、阿里巴巴、GOOGLE、尚德太陽能、萬科等等，都在持久的或快速的取得成功，并且專注于某個領(lǐng)域的企業(yè)領(lǐng)先者更容易建立品牌、更容易簡單化經(jīng)營也更容易獲得消費(fèi)者和資本市場的青睞。同樣，絕大多數(shù)真正能夠成長為夠規(guī)模（比如能進(jìn)入世界500強(qiáng)）的企業(yè)都在采用聚焦戰(zhàn)略，在進(jìn)入世界500強(qiáng)的公司中，只有0.8%（4家）的多元化企業(yè)位列榜上。

 

聚焦戰(zhàn)略對一家公司的成長能帶來巨大價值么？星巴克通過聚焦取得快速成功案例或許是一個啟發(fā)。憑著一杯杯咖啡，星巴克贏得了全世界關(guān)注其獨(dú)特咖啡香味的目標(biāo)客戶和投資者的青睞。長期以來，星巴克聚焦于對人文特質(zhì)的堅(jiān)持:采購全球最好的高原咖啡豆，向消費(fèi)者提供最佳的咖啡產(chǎn)品，以及其深厚的文化底蘊(yùn)。透過對傳統(tǒng)咖啡產(chǎn)品的自我標(biāo)準(zhǔn)化界定，星巴克所倡導(dǎo)的“星巴克出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的獨(dú)特體驗(yàn)”的體驗(yàn)式文化”，成為了星巴克的獨(dú)特魅力。

 

而星巴克持續(xù)聚焦于這種咖啡文化，使其從1971年誕生于西雅圖的一間小小的咖啡屋，發(fā)展到了如今遍布三大洲的世界著名咖啡連鎖品牌店。從1992年，星巴克上市時市值為3億美元，14年后，市值已接近300億美元。從1992年到2002年，星巴克體系的公司股票狂升了2200%，這一投資回報(bào)超過了沃爾瑪、通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟和 IBM公司的回報(bào)總和。聚焦于咖啡體驗(yàn)式消費(fèi)的星巴克用自己的成功，印證了“小咖啡，大成功”的戰(zhàn)略法則。

 

值得為了長遠(yuǎn)發(fā)展而放棄既有的多元化的成果么？在這方面萬科地產(chǎn)值得實(shí)戰(zhàn)人士和戰(zhàn)略家們?nèi)ソ梃b，這家曾經(jīng)以多元化經(jīng)營聞名的公司通過逐漸聚焦于地產(chǎn)領(lǐng)域而取得巨大成功的經(jīng)歷中，很好的闡釋了聚焦戰(zhàn)略的可貴之處。

 

萬科從1983年起到90年代中期，采用了多點(diǎn)出擊的戰(zhàn)略，先后進(jìn)入18個行業(yè)，創(chuàng)辦了105家企業(yè)，當(dāng)時創(chuàng)造了9.45億的資產(chǎn)，這些成功使萬科的創(chuàng)業(yè)者王石贏得了“多元化”經(jīng)營專家的好名聲，一度成為許多企業(yè)學(xué)習(xí)多元化經(jīng)營的取經(jīng)對象。但從90年代中期起到2001年，萬科卻放下了自己擅長的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，走上了一條專注的聚焦之路，先后對旗下的18個行業(yè)進(jìn)行梳理，最終只保留了兩個最有前途和贏利極好的行業(yè)：地產(chǎn)和超市。雖然，涉及的領(lǐng)域在做減法，但萬科的資產(chǎn)卻迅速放大到了60億。一心專注于聚焦戰(zhàn)略的萬科，沒有在誘惑面前就此止步，于2001年中期再次出售了贏利良好前途光明的超市產(chǎn)業(yè)，集中心思專注于地產(chǎn)業(yè)務(wù)，精心打造中國地產(chǎn)界的第一品牌。

 

聚焦后的萬科實(shí)現(xiàn)了中國地產(chǎn)最知名品牌的領(lǐng)先地位，取得了一系列的成績：2004年后，萬科資產(chǎn)突破155.3億；成為中國500強(qiáng)中的地產(chǎn)領(lǐng)袖品牌；中國證券市場中唯一一家上市14年來持續(xù)贏利的企業(yè)，并在中國對地產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控的2005年繼續(xù)實(shí)現(xiàn)利潤同比50%以上增長；萬科董事長王石在2005年度完成了攀登世界7座高峰和跨越南北2極的“7+2”計(jì)劃，成功推出了一本《道路與夢想》的萬科王石自傳的著作，完美的享受著聚焦經(jīng)營的成功樂趣——這個似乎并不太忙碌的企業(yè)家用自己的經(jīng)歷印證了“小就是大，小就是美”的聚焦戰(zhàn)略的價值，也輕松打破了很多CEO所默認(rèn)的必須“勞碌死才有企業(yè)活”的“魔咒”。

 

忽略聚焦而陷入困境的例子在國內(nèi)已經(jīng)并非鮮見。2006年3月1日，金正DVD走到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣。一家在中國碟機(jī)行業(yè)咤叱風(fēng)云了7年的企業(yè)，一個2003年國內(nèi)銷售額高達(dá)近10億元的企業(yè)，由于忽略了戰(zhàn)略聚焦的重要性，盲目的開始了多元化——生產(chǎn)手機(jī)、無繩電話、家庭影院、等離子彩電、空調(diào)、語言復(fù)讀機(jī)、ＣＤ機(jī)等產(chǎn)品，固執(zhí)的以為DVD市場的所謂成功也可在其他上述領(lǐng)域內(nèi)簡單的取得成功，這是導(dǎo)致金正戰(zhàn)略失效而最終潰敗的主要因素。

 

畢竟，DVD的成功是一個新興市場的偶然率先進(jìn)入的成功，其關(guān)鍵成功要素是創(chuàng)新、冒險和較少的現(xiàn)實(shí)競爭者，而手機(jī)、彩電、空調(diào)等領(lǐng)域的多方面的競爭對手都是經(jīng)驗(yàn)豐富實(shí)力超級雄厚的，創(chuàng)新、冒險、廣告和低價等策略已經(jīng)很難在該領(lǐng)域勝出，何況，還是在多點(diǎn)出擊呢？同樣，因忽略“聚焦”而盲目擴(kuò)充導(dǎo)致瀕臨困境或直接倒下的案例，比比皆是不勝枚舉。如巨人集團(tuán)、**德隆、格林科爾系、大寶等國內(nèi)曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的企業(yè)都曾因?yàn)橄萑肓硕帱c(diǎn)出擊而帶來過巨大的經(jīng)營危機(jī)。

 

21世紀(jì)是一個信息化高速傳播的時代，也是一個聚焦戰(zhàn)略應(yīng)用者通過專業(yè)化才能持續(xù)有所成就的時代。經(jīng)營企業(yè)就如練武術(shù)功夫一樣，大多數(shù)人把一個門派的功夫練精了，就可以笑傲江湖了，而只有少數(shù)天賦極高人，并需機(jī)緣巧合才能夠成為“博采多家之長”的集大乘者。企業(yè)是因?yàn)槠髽I(yè)家與核心團(tuán)隊(duì)在練企業(yè)的功夫，是練精一個門派還是要成為“多領(lǐng)域的集大成者”其中難易，是需要企業(yè)家認(rèn)真思量的。

 

"欲多則心散，心散則志衰，志衰則思不達(dá)"，這就是聚焦戰(zhàn)略背后的哲學(xué)觀。