導讀

頂層設計落實到實處，就是將確定的價值觀體系融入到企業經營管理的方方面面，比如組織設計、組織制度、組織的經營管理這樣的頂層設計才能融入、指導企業的發展。

頂層設計一旦確立，相應的組織機構要與事業理論和核心價值觀保持一直，這樣才能“力出一孔”，形成軟硬結合的組織能力。華為堅持“以客戶為中心”來設置組織結構，取得了很好的效果。

 

曾經有一家國際咨詢公司給華為出過一個方案：按產品線實行功能封閉的運作。華為支付了顧問費，但這家咨詢公司顧問撤走了以后，這個方案基本上被擱置起來了，沒有實行。

 

原因很簡單，咨詢公司提供的方案與華為倡導的“以客戶為中心”所要求的組織形式有很大的距離。

 

華為的客戶是集中的，技術是共享性很強的。設置事業部，按研產銷劃開以后，就等于把客戶資源割裂了，把研發的技術體系割裂了，這樣華為的優勢就沒有了。對外方面，如果多個事業部面向同樣的客戶比如跨國運營商和國內運營商銷售，客戶會問：誰代表華為呢？另外，客戶要的是解決方案，誰給客戶提供全面的解決方案呢？如果在事業部制下，移動只提供無線的方案，固網只提供固網的方案，業務軟件只提供軟件的方案，誰給客戶提供全面的解決方案呢？因為華為的戰略是聚焦的，所以事業部制這個體制、這個組織模式在華為的核心業務領域，是基本上被否定的。

 

按照德魯克的理論，企業的業務單位應盡可能按照利潤中心定位和運作。那么在產品線以及市場的區域銷售組織對利潤的責權不對等的情況下，怎么運作利潤中心呢？

 

華為的做法是：

 

——把市場體系按照區域這個主維度來劃分銷售組織，將區域銷售組織定位成利潤中心，按照利潤中心來核算、來考核、來激勵；把研發體系按照產品來劃分產品開發組織，將產品線定位成利潤中心，也是按照利潤中心的方式來核算、來考核、來激勵。

 

——通過連帶責任，主要是銷售毛利率、銷售收入和經營活動凈現金流，建立起兩大利潤中心體系經營單位的利潤責任。銷售組織分產品的收入、利潤和經營活動凈現金流，同時也是產品體系分產品線的收入、利潤和經營活動凈現金流；產品線降低成本、快速向市場推出優質、滿足客戶需求的有競爭力的產品，由此帶來的利潤、收入和現金流增長，同時也是對積極銷售其產品的區域銷售組織的績效的貢獻。這種連帶的利潤中心責任體系，促進了兩大利潤中心體系的合作和共同將收入、利潤和現金流做大。

 

——這兩大利潤中心體系經營單位劃分的標準是不一樣的，市場體系是按區域維度劃分的，研發體系是按產品維度劃分的，兩者并不一一對應；所以從端到端的整體視角來看，經營單位既不是簡單地按產品劃分的，也不是簡單地按區域或客戶劃分的，但它又同時兼顧了這兩種或多種維度劃分經營組織的優點，而且，重要的是符合華為公司的價值觀，以及市場和技術實際。

 

對這種組織設置，任總有一個形象的說法，叫做“擰麻花”，就像擰麻花似的擰了一下，從整體上來看是不對稱的，不是產品線一直打通，也不是區域客戶維度一直打通，而是擰了一下。中間的采購、供應鏈交付，是準利潤中心。這樣的責任中心定位怎么運作？我們舉產品線的例子來簡要說明一下。在產品線這邊，華為在組織上引入了一個叫做產品線運作管理部和公司運作管理辦公室的兩級協調組織。這樣，產品線無法直接協調和控制的公共平臺資源，包括供應鏈、交付、技術支援、產品行銷、銷售……這些都提交到公司的運作管理辦公室，由其納入統一計劃來統一協調。產品線只要把要求、把資源的需求和計劃，準確地提到公司的運作管理辦公室，由公司運作管理辦公室統一計劃、統一下達、統一考核功能平臺來完成。產品線除了參與公司的運作例會，還跟蹤計劃的執行，積極反饋執行中的問題，推動這些問題的及時解決。靠統一計劃、統一指揮、統一協調和統一考核，貫徹了責權對等、統一指揮的組織原則。

 

華為的事業理論在其基本法里已經非常明確，在此基礎上確定其能夠承擔組織實現使命和愿景的組織結構，將是頂層設計得以落地的最重要的環節。

 

華為的組織設計，首先源于以客戶為中心的聚焦戰略。聚焦戰略決定了大平臺支撐精兵覺得的組織結構。其次是基于核心能力的組織架構，著力于核心能力的強化和深化。

 

聚焦戰略所要求的組織結構模式是一種基于核心能力戰略的組織模式：基于核心技能建立技能平臺，基于核心技能組合建立核心產品平臺，在此基礎上，在市場前端，按區域或客戶群成立事業部，面向特定的區域和客戶群開展經營，對利潤負責。

 

華為著力于核心能力的強化和深化，所以構建了基于核心能力的組織機構，這樣的組織結構，它的核心技能是一個也可能是幾個平臺，核心產品是一個也可能是幾個平臺。這樣核心技能和核心產品是在平臺上開發，不針對特定的部門或中心，是一個共享的資源平臺。而應用的開發在前端的事業部，這樣有利于應用開發更貼近客戶，更快地相應市場變化。響應速度就很快，這就是互聯網時代敏捷的組織模式。

 

所以，華為的組織結構回歸了基于核心能力的組織架構模式，更明確地體現了基于核心能力、基于聚焦戰略的組織結構，這個是有理論支撐的，這是一個“戰略決定結構”的范例。

 

華為高調宣布進入公有云領域，隨之而來的就是組織設置的改變。

 

華為內部發文宣布重量級組織架構調整，云業務部門Cloud BU升為一級部門。此前Cloud BU為華為二級部門，隸屬于該公司的產品與解決方案部。而現在Cloud BU作為一級部門，與產品和解決方案部門平級，雖仍低于華為企業業務BG、運營商BG和消費者BG（這三大業務BG在華為內部層級實際超過一級部門），Cloud BU將有自己的HR部門、CTO辦公室、戰略與業務發展部和財經管理部門，這意味著華為云部門獲得更大的自主權，減少來自其它部門的掣肘。