每頂任務應該有多少責任人最合適？管理者可能并沒有仔細地考慮過這樣的問題，其實這并不竒怪，下面的案例 將證明責任人過多的問題所在。

“曉航，這件事情交給你了，你一定要做好唞！”

“小寒，這個客戶你負麥，做好以后及時報告給我！”

朱經理習慣于這樣對下II不斷的布罡任夯，他從沒有固定過下屬中的責任人，也沒有想過每個下II適合負責什么類型的事情◊結果，朱經埋 達愜地發現，甶于交代下屬做的事情太細太雜，連他有時傾都忘記究竟一件工作任夯交給誰去辦了。下屬們經常給他這樣的回咅：“什么，那件事 情，不是讓XX去做的嘛？” “我不知道唞，這件事好像不是我負麥的唞……”面對員工的這些回笞，朱經理自己也茫然了。

朱經理的問題，在于他把自己團隊內的成員全都變成了責任人。而正如同改革開放的總設計師鄧小平所言：“集 體負責，就是沒有人負責。”在朱經理的團隊里，其實根本找不到一個真正能負責的員工。

曾經發生過這樣的事情，交通事故發生后，雖然有很多固觀者，但沒有一個人愿意出手幫助遇害人。拋開道德層面討論，從社會心理字的角 度來說，發生這種情況其實并不反常，因為太多的固觀者都有責任去援打報窖電話或急敉電話，反而導致每個人都坐等其他人行動。

如果事件的發生環境有所改変，能夠幫助和拯敉受害者的只有唯一責任人，他還會如此冷漠嗎？實際上，絕大多數人都難以背負“見死不 敉”的良心譴責，而果斷屐行自己的麥任。

將社會心理現象投射到團隊管理中，我們得到一條有益的原則：每一頂任務應該只能有一個責任人。對某一件工 作來說，如果只有單個人接到命令，要求完成任務，他將獲得較強的激勵，從而產生積極的反應，同時責任感變強。反之，如果整個集體都被共同要求去完成任務，那么，其中每個個體的責任感都會變弱，哪怕是一點點風吹草動的困難也會 讓他們退縮。這是因為前者沒有其他依靠和退路，只能獨立承擔責任，而后者總是在觀望，期望其他人會多承擔責任。因 此，人越多，往往越不負責，責任也就無法落實。

管理者應該切忌隨意指派責任人。比如，有的管理者習慣按照自己不斷改變的工作計劃更換責任人，有的管理者 則按照對員工印象的主觀改變來更換責任人等等。事實上，指派固定責任人應該先進行仔細的評判，一旦確定后，可以通 過文件或者規章制度予以確立，不應隨便更換，否則很容易造成團隊內部的職責混亂。

某誚售團隊中的染經理總是盲歡更換手下負夷的員工，前一段時間，他感覺員工Tib續突出，便任命他做消售組長，這段時間，他發現員工H 進步很快，又任命他取代T。結果，無論是T還是H，都并沒有熟悉組長的工作，更談不上充分肩負麥任。

責任可以是一種激勵的形式，但責任不應當隨隨便便付給員工做為激勵。責任是對團隊的貢獻，而不完全是個人 獲得的禮物。只有讓責任人的位置固定并長期付出努力，才能談得上對團隊成繢有所建樹。管理者應該充分認識到這點， 在團隊中確立固定的責任人。

用責任來控制和管理好你的下屬，管理者才能成為真正的團隊核心，完成對團隊整體的鍛煉和提升。把握好責任 集中的原則，管理者最終能用好責任這一重要的激勵工具。