管理的意義所在，并不是為了完全消除團隊內部的分歧。實際上，任何團隊內部都會有一定的矛盾，并在不斷動 態地產生和發展。管理者不可能以一己之力來消除這些矛盾，而應該主動地利用不同方法，對這些矛盾進行充分的協調與 化解，最終用值得敬畏的工作內容來統一員工的思想，并使得他們意識到自身的工作應為團隊整體服務。如果能做到這 點，成功的管理將有望實現。

在目標管理上，團隊領導也應該秉持這樣的原則，通過樹立員工對目標的看重，激發他們的責任心，并因為敬畏 目標，而敬畏整個團隊。為了達到這樣的管理效果，團隊領導應該從以下幾個方面幫助員工明確目標的價值和地位。

首先，讓員工學會敬畏個人工作目標。許多員工都在內心希望自己是重要的、被人期待的，關鍵在于管理者是否 能釆取相應方法來激活他們這種潛意識。當員工感覺自己身處于團隊不可或缺的地位時，工作動力將會被很大程度地激 活，并感受到自己肩負企業和團隊發展的童要任務，而自己的努力也將有助于團隊的成功，這樣，其工作熱情會得到最大 程度的爆發。

某家科研機構曾經調查過影響員工效率的不同因索。在這份調查結果中，人們發現，團隊成員對自身工作中最關注的問題有“我是S知道我 的工作目標？ ”“我的工作目標是S重要？ ”等等，可見，團隊中每個成員是不是能高度評價自身工作@標，將決定他們工作中的潛能發擇。

然而，如果員工看不到自己工作目標的意義，甚至對工作目標毫無敬畏之心，上述作用就無從出現和發揮了。

小孟是汽車裝配流水線上的工人，他的主要工作是為汽車部件裝配蠑_，流水線主管發現他安裝的蠑_質望總是很好，于是詢問他的決竅。

小孟回咅說：“因為您上次讓我們試駕了新車，我感到自己的工作目標非常重要，想到我安裝的蠑_，將影響一輛汽車的使用壽命，我魷感到必須要 把工作做好。”而在另一條流水線上的工人小白則沒有這樣的想法，他經常在和同事的抱怨中說道：“我們不勃:是個上蠑_的嘛，工作沒D舍意義，真 的很無聊。”甶于他對工作目標査無想法，結果也勃;經常導致團隊受到影響，不斷引起上級的批評。

小盂和小白的區別并不在于工作內容和團隊地位，而是在于他們對各自工作目標的認識。前者將個人目標放在團 隊的背景中，有了很高的位置，而后者只能從最低的意義來看待自己的目標，因此兩者工作激情也當然不一樣。

員工如果學會尊重自己的工作，推崇自己的工作目標，將會對整體工作產生全盤的觀念，管理者也能借此來實現 對團隊成員的思想統一。

某家食品企業在工作中，發生7這樣的問題：一名負責操作機器的工人，不小心導致工作機器周固地板上被液體污染，流水線的段長發現以后，讓員工失倡止操作機器，打掃好工作環境。但工人一口回絕，他說：“我的工作@標只是負責操作機器，不應該由我打掃地板。”于是段長只好 自己打掃了地板。而段長因為打掃地板，差點耽誤7生產部的重要會設。

看起來段長任勞任怨地完成了崗位以外的工作，然而，他的管理工作依然是失敗的。工人沒有看到其工作目標的 真正范疇，將本應該自己做的工作推給團隊領導完成。其實，如果段長能讓該員工明確，保證清潔的生產環境也是他應有 的工作目標，該員工將能夠看到全局利益，敬畏這樣的工作目標，也就不會懶于完成這樣的“小事”，導致團隊效率的降 低，幷可能影響整個企業的利益。

團隊內每名員工敬畏自己的工作目標，明確自己的工作意義，對于團隊整體目標的完成有著非常童要的推進作 用。在管理者推進管理的過程中，應該釆取各種措施，讓員工可以充分了解和看重自身的工作目標，像看待最重要的財富 一樣珍視目標，從而發揮自身潛力，并通過完成目標來為企業的全局利益進行努力。這樣，團隊終將獲得強大的戰斗能 力，從中獲得持續的發展。

其次，管理者還應該讓員工敬畏團隊工作目標。

員工的個人目標對團隊有所影響，與此同時，管理者應該讓員工站到更高的高度，看到團隊目標的意義和價值，

并對這樣的目標產生敬畏之心，努力為之而奮斗。

管理者應該將團隊工作目標放在較高的利益定位上。團隊目標絕不應當只是基于某一個人的利益，更不應當出于 管理者個人的利益，因為如果員工認為實現團隊目標是在給領導的個人業績在努力，那么他們經常會放棄自己業已持續的 工作。

某團隊領導盲歡用這樣的話語開始團隊工作@標的布苦：“今天，老總告訴我，讓我布罡下面的任夯……” “最近，公司高層對我提出了很 鄭重的建設，讓我盡快拿出方法提高團隊工作效率……’’只要在布S團隊目標之前，他都往往會不太自覺地說到自己的工作動機或利益。久而久之， 團隊成員們產生7 “團隊目標只是為領導的個人原望在服夯”的想法◊這種想法隨著成員之間的交流而逐漸深入，結果最終所有成員放宑了對原有團 隊目標的尊重，將團隊目標當成可有可無的形式。

這種情況的出現，很大程度上來自團隊領導自身對團隊工作目標定位的錯誤，他片面地從自身角度來詮釋團隊目 標，而忽視了推崇其更全面的價值和意義，沒有從集體的角度來向員工說明團隊工作目標的重要性，結果導致員工放棄對 團隊目標的尊童◊隨著員工心態上產生這樣的偏移，工作方式和方法上也必然出現不利的轉變。

如何讓員工敬畏整團隊的工作目標？除了提高他們對團隊目標認識之外，還應該讓員工發現團隊目標是否實現將 影響他們個人的工作評價。

團隊中的每個成員，都會在工作中不斷獲得上級的評價，如果管理者將這種針對員工個人的評價，和整個團隊目 標是否實現進行充分的結合，員工就會對目標更加多一份童視敬畏。他們將意識到，提髙個人評價的童要渠道，就是齊心協力共同完成團隊目標。

最后，管理者在給出目標時一般不必布置細節。

管理工作中，最容易降低員工對目標敬畏度的做法，是領導者過于關注過程的細節。當領導者拘泥于小事，而且 孜孜以求于給員工安排好一切細節，員工將感到領導所關注的事物都是價值不髙的，也就隨之忽視了對目標的關注。

行政部主管蔡經理，每次分配工作時，都是把所有細節都親自安排好。比如，召開一次招待客戶的會設，究竟在會設室放幾把椅子，為會設 配S多少茶水杯、水果盤，會設記錄誰來做、會設標語怎么安排內笞和字體等等，他全都一一安排好，然后讓下屬去“跑腿”。久而久之，當蔡經理 越來越習_頃于這樣為員工制走工作目標時，下屬卻感到他定下的工作目標越來越無趣和缺乏價值。

其實，團隊領導并非一定要事必躬親。很多工作，管理者只需要告訴員工應該做到什么樣的目標，至于細節則需 要員工自己去完成。比如，讓銷售業務員去客戶那圼推銷訂單，領導沒有必要告訴他究竟怎樣和客戶進行每一句的交談， 從自我介紹到告別應該怎樣說話，怎樣做出具體的承諾和宣傳等等，只需要告訴他大概的銷售風格和內容，達到怎樣的效 果就可以了。也就是說，只有當目標和員工保持一定距離，需要他花費個人的努力思考和工作才能到達時，員工才可能對 目標存在如同對神那樣的敬畏，而如果管理者過于重視細節，工作目標將會回到過于平凡的地位，甚至導致員工的忽視。

保持員工對目標的敬畏度，員工才有積極的態度去想方設法完成工作，幷在追逐他們哏中髙價值目標的過程中， 充分鍛煉自己的實力，并體會到工作中成長的快樂。