清華課堂：管理者應當管什么

2018-08-22 10:22 來源：http://m.elinglong.com/ 閱讀：次

作為企業(yè)管理者，不僅意味著你可以穿西裝、打領帶、開好車、拿高薪，更意味著你的手里面握有一份沉甸甸的責任一一對企業(yè)、下屬以及你自己的責任。這個道理很容易懂，隨便哪個管理者都能夠發(fā)表長篇大論，然而真正在行動中落實的幷不多。

企業(yè)里，上有老板，下有員工，中層管理者起到了什么作用？老板花大價錢雇傭你為了什么？下屬敲開你的門又希望你能夠提供給他什么呢？這些問題許多管理者未必清楚。正是因為這種模糊和不清楚，導致許多企業(yè)的業(yè)繢急速滑坡、下屬頻繁跳槽、高層人員經(jīng)常更迭！將企業(yè)的業(yè)績不佳完全歸咎于管理者，這似乎有點不公平，畢竟公司是股東們的公司，集體的失敗怎能歸咎于一人的責任呢？

不過，國外一家權威咨詢機構做過統(tǒng)計：一家業(yè)績出色的公司，管理者在其中起到的作用占到40%以上。在中國，由于市場體制尚不規(guī)范，外部環(huán)境較為復雜，這一比重顯然會更高。反之，一家公司或者一個部門經(jīng)營得不好，管理者自然難逃其責，其負面影響的比例占到80%以上。這些數(shù)據(jù)恰好符合著名管理大師戴明博士的觀點：“企業(yè)出現(xiàn)的問題，有82%是由于管理原因直接造成的，剩下的18%也可以從管理上找出原因。”

都說權力越大，責任就越大。企業(yè)的中髙層管理者，能力上必然要強于昔通下屬，因而將企業(yè)經(jīng)營失敗的主要責任歸咎于下屬自然是說不過去的。管理者作為一個部門甚至一個分公司的頭兒，得了紅花要給自己戴，惹了黑鍋也要由自己來扛。

管理，說白了就是構建和保持一種良好的工作氛圍，使每個員工都能在這個氛圍中高效率地完成既定目標。管理者實際上是一個環(huán)境工程師，其設計營造出來的環(huán)境，會直接影響一個部門、一個公司業(yè)績的好壞。

再形象點說，管理者是一把大雨傘，把所有的下屬都聚在自己的傘下。如果雨傘本身質(zhì)量好，又放對位置，下屬在這樣的雨傘下自然雨淋不著，不怕太陽曬，做事有勁頭。如果雨傘破破爛爛，太陽出來汗流浹背，雨天淋得一塌糊涂，如此糟糕的環(huán)境下，下屬怎么能有心情做事？

海爾的老總張瑞敏說過：“千部就該為下屬創(chuàng)造一個充滿活力的氛圍。”管理者若想當好這把大雨傘，為員工創(chuàng) 造出充滿活力的環(huán)境或氛圍，就必須明確三個事實：

第一，管理者不是官兒，而是服務人員。

現(xiàn)代企業(yè)認為，管理者不再是靠個人意志領導團隊，更多時候他要為下屬著想，為他們創(chuàng)造好的工作條件和發(fā)展機會，為下屬多提供“服務”。

許多管理者，往往把下屬當成自己的對立面，這種想法顯然是不對的。現(xiàn)代企業(yè)的員工昔遍接受過高等教肓，如果一個管理者過分喜歡顯示派頭，唯恐下屬不知道他是當“官兒”的，結果只會遭到下屬私底下的鄙視和不服。身為管理者，重要的是謙虛的風范，而不是耍烕風的表現(xiàn)。

說到底，管理者不是官兒，而是服務人員。一個真正合格的中層管理者，首先應該把自己定位為一個為下屬提供服務的人，給下屬一個好的做事環(huán)境，充分發(fā)揮他們的能量，而不是做所謂的“領導”。

第二，管理者不是自己做事，而是組織大家做事。

某機電有限公司是一家專門生產(chǎn)和銷售高低壓電器設備的專業(yè)化公司，成立于20世紀90年代中期。公司有員工30 余人，3位銷售人員，市場主要集中在泛珠江三角洲，客戶對象主要是房地產(chǎn)公司、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷售方式基本上是利用老總的關系再加上業(yè)務員的推銷。2003年公司年銷售額為1500萬元。

北京某高科技公司是髙速公路、電信等收費系統(tǒng)的供應商。該公司的營銷副總年個人業(yè)繢過億元，由于素質(zhì)好、

文化層次髙，公司客戶大部分都是由他搞定。該行業(yè)接觸的都是局長、處長和老總，其他業(yè)務人員沒有經(jīng)驗搞不定，所以該副總每天忙得不可開交，但公司業(yè)繢卻始終差強人意。

上述兩個案例中的管理者工作都非常努力，也很善于利用關系，公司主要是靠他們個人的業(yè)績在支撐。遺憾的是，企業(yè)苦苦經(jīng)營多年所取得的成績實在令人不敢恭維。做銷售出身的管理者，如果把自己的角色定位為“大業(yè)務員”，更多的是奔赴一線，直面客戶，自己把訂單拿回來，那么他所管理的企業(yè)必然是發(fā)展不好，難以實現(xiàn)規(guī)模化和產(chǎn)業(yè)化經(jīng) 營。這種管理者有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，只是利用個人的力量，而很少利用組織的力量。

假設這種管理者能夠真正組織、指揮和帶領一批人去做業(yè)務，即使這批人沒有他本人優(yōu)秀，佢是堅持下去結果會如何？隨著業(yè)務員的成熟和發(fā)展，公司業(yè)繢完全有可能呈幾何級數(shù)增長。

現(xiàn)代企業(yè)管理者的角色就是不要自己做事，而要組織大家做事。通過招聘、培訓和管理，指揮一個團隊去取得更大的成功。

第三，管理者要做整個系統(tǒng)的構建者，讓每個下屬都成為英雄。

隨著市場競爭的激烈，企業(yè)越來越需要依靠團隊和系統(tǒng)來生存和發(fā)展，每個團隊或者系統(tǒng)中的個人分工力求越細越好，而管理者的主要職責就是構建系統(tǒng)。當管理者構建的系統(tǒng)能夠如流水線一般健康和諧地運轉，就證明了他的工作是成功的。

很多管理者認為自己的企業(yè)“不行”，需要通過外聘職業(yè)經(jīng)理人來管理。實際上，他們并沒有意識到根本原因是其構建的系統(tǒng)不行，或者說系統(tǒng)根本沒有構建起來。當企業(yè)系統(tǒng)沒有構建起來的時候，管理者就會發(fā)現(xiàn)到處都是問題。我們一定要深刻地理解企業(yè)不是靠一個人去支撐的，而是靠整個系統(tǒng)去支撐的。

針對大客戶銷售，企業(yè)如果沒有建立清晰的業(yè)務模式，尚未形成自主開拓市場的能力和造血功能，營銷隊伍的培訓、薪酬、激勵及考核制度支離破碎，那么面對業(yè)績和利潤下滑，面對強大的市場競爭壓力，管理者縱然使出諢身解數(shù)，也會于事無補。

作為管理者，我們必須清晰地認識到，企業(yè)出色的原因不是管理者個人出色，而是其構建的系統(tǒng)出色。任正非、張瑞敏、柳傳志很卓越，其背后更深刻的含義是他們構建的系統(tǒng)卓越。

大量的管理實踐證明，一名優(yōu)秀的管理者，必須是上述三點要素的結合體，這也是現(xiàn)代企業(yè)對于管理者作用的最基本定位。只有明確認識到管理者的作用，我們才有可能把手下人管到位，把工作做到位。