神射手的能力并沒有下降，為什么他的表現卻如此迥異呢？我們必須承認，對目標無法明確，心存顧慮，是前后 差別的童要影響。

團隊管理者不應像富言中的國王那樣，給下屬過多的顧慮。與之相反的是，在討論、制定目標的過程中，團隊管 理者不能只看見下屬中贊成和肯定的成員，更應敏銳和及時地發現心存顧慮的下屬。正是由于護著對團隊目標認識不清、 信心不足，而導致在具體工作中出現問題，幷影響集體努力，這樣的情況幷不少見。

某次針對團隊的調查中，管理字者們通過不同團隊中數掮的比較，發現這樣的事實：在那些對目標信心越高的團隊中，成員做出實際業續的 :槪率勃；越高；而在那些對目標實現信心越低的團隊中，整體獲取的業續也勃:越低。對于@標是否能有足夠的信心，很大程度上來自管理者是S可以弱 化并最終消除團隊成員的顧慮。

管理者應當著童說服心存顧慮的成員，統一整個團隊對于目標的思想認識，將所有下屬的注意力集中在如何順利 實現目標上來，而這則需要管理者提前發現那些成員。

管理者每天和團隊相處，在共同的工作中，應該熟悉不同的成員，觀察他們的工作態度和行為，從中找到最有疑 慮的成員。

通常，管理者可以從以下角度來發現心有疑慮的成員：

關注雖然工作能力較強但工作積極性不集中的成員，他們雖然有豐富的工作經驗，曾經創造過較好的工作業繢，

但在目標制定以后，卻沒有表現出應有的工作積極性。這些員工的問題大多出現在內心對目標是否能實現的信心上。而管 理者則有必要針對其信心不足，加以調整和控制。

關注那些不知道如何推進工作的成員。他們心存顧慮，幷非對實現目標的期待不足，而是對自己現在正使用的工 作方法無法迅速肯定，難以確認自己目前走的工作道路是正確的。

夏侯設計的圖稿質望一直不錯，甶于團隊新掊到的任務來自很重要的客戶，1侯對自己設計方法產生了 _壞疑。他每有一點進展，魷拿去給主 :管何工程師舂春，并想聽他的意見◊何工沒有注意到夏俟內心的顧慮，以為他的確不知道怎樣做，于是總順應他的要求，不斷在小問題上指出其不 足，結果，夏侯到最后不知道該如何動筆設計了。

其實，如果夏侯獲得主管一定的肯定，將能夠卸下心理負擔，正常發揮自己的能力。而何工卻沒有觀察出他心存 顧慮的原因，反而導致他工作注意力的進一步分散。

另外，管理者還應該學會從成員工作細節的表現，判斷他們是否心存顧慮。

比如，當管理者問到團隊成員具體目標時，他吞吞吐吐，無法芫整提供肯定咅案，或者管理者在向下屌交代目標時，感覺不到其回饋的支持 和明確，又或者在下罠相互交流中，他表現出對于目標的懷疑等等，這些和平時不同的表現，正說明團隊成員的內心矛盾，管理者應該從其外表舂穿 內心存在的顧慮，并利用不同方法進行解決。除了信心不足或方法不明確，下屬的顧慮通常還會來自以下方面：

第一是擔心花費在目標上的工作付出無法得到承認。每個人在從事工作之前都會進行必要的理性思考，如果員工 們看不到自己付出會得到承認，當然會心存顧慮。他們內心將糾結于自己是否能從現有目標的完成中獲益，如果目標是管 理者所設計時，這種糾結會更嚴重◊面對這種情況，管理者應該及時給出承諾。

比如，當每次設罡了團隊工作目標，或為成員布苦個人目標后，華主任總會為他們打氣，用不同的語言為他們描述芫成工作以后的收獲或者 成功，通過長期的訓練，團隊成員已經能做到接到任夯后立即去汍行，而查無顧慮。

第二是擔心實現目標的工作失誤會引起上級的批評甚至懲罰。正如同神射手也會因為害怕而緊張一樣，對結果過 童的負擔，將讓員工迷失自己努力的方向。因此，管理者要學會針對這種擔心幫助下屬減壓，讓他們走出心頭的陰影，回 歸到正確的心態中。

林經理發現他團隊中的新人小括總是容易在面對重要客戶目標時過于緊張，甚至連原先計劃好介紹和推廣的內容也交代不菪。于是，在每次 給小薛布罡下@標以后，他都會幫助小括疏解其心理壓力，并鼓勵他大膽去做，即使發生錯誤也沒什么大不了。隨著林經理持續的引導，小輝能越來 趑輕松地面對自己的目標，并將工作任夯一次比一次芫成得更好。

第三是擔心目標會隨時更改。某些員工即使在目標制定之后，也經常會產生“目標會不會變化”的顧慮，他們害 怕一旦管理者朝令夕改，自己付出的工作努力即將付諸東流。管理者要學會利用多種手段，比如下發文件、設置圖表、安 排計劃等等手段，從多方面刺激員工的信息攝入，讓他們能夠鞏固對目標的理解，堅定完成目標的信念，保持對目標完成 可能的認識，并從而產生足夠的斗志。

綜觀上面的這些方法，都離不開管理者對員工的說服，釆取靈活多變的表達方式，將有助于管理者施加自身影 響。

首先，管理者應該用靈活的說服力來讓員工消除顧慮。在說服過程中，管理者的思路和口才會對說服結果起到重 要的作用。管理者應該學會隨時根據具體員工的特點來調整思路，不要單純從管理方的角度想問題，而應當從員工面臨的 具體目標困難進行思考，真正做到了解下屬面臨的困境和難處，并幫助他們解決，從而打消其顧慮。

管理者還應當具備形象化的表達能力。比如，下屬擔心團隊目標過髙，管理者可以形象地描繪以前團隊克服困難 并完成目標的過程，作為具體的案例，解決下屬的顧慮；下屬擔心分配到過重的個人目標，管理者則應該學會從描述其他 團隊成員面對的壓力，來減緩他對于分配公平程度的質疑。在這些形象化的描述過程中，管理者尤其應當利用關鍵詞來打 動對方。根據下屬最關注的內容，并制定出相應的關鍵詞。比如，針對擔心公平的下屬，管理者應該重點強調“平 均”“合理”這樣的關鍵詞，而在顧慮目標是否會發生變化的下屬面前，多提出“持續”“穩定”的關鍵詞，會讓他們感 到更加安心。一只獅子帶領著綿羊，綿羊因為消除了失敗的顧慮，結果往往能戰無不勝。而一只綿羊率領著獅子，獅子會對這 樣的管理者制定出的目標感到放心不下、無法確定，因此他們總是會遭遇失敗。團隊管理者應當把消除員工對于目標的顧 慮當成提高個人權威的關鍵步驟，并充分發揮說服的作用，收獲團隊相應的變化。