確立責任人只是明確團隊內部責任的第一步，在確立了對象之后，團隊管理者應該及時將相應的工作權力授予部 下，幫助他們及時完成自己的責任。

授權不僅是團隊內部明確責任的一個步驟，更是管理者必須了解的知識，合理而充分的授權，將使得管理者不用 再凡事親自去完成，從而擁有更多的工作時間來投入設計團隊的未來發展、尋找更好的團隊工作資源等工作，從戰略層面 帶領團隊。

和極授權的工作思想可以解決團隊內部面臨的激情消耗問題和效率低下等問題，管理者應該看到，前者來源于團 隊中的工作層級過多，妨礙命令的執行和工作的提交，而后者則會直接引起工作效率的降低。針對這些問題，授權過程要 必須強調以工作目標為中心，盡量減少從責任人到管理者的層次，幷簡化團隊內部工作的程序，提髙管理的效率，從而既 快又好地完成團隊工作任務。

當然，歸根結底來說，管理者之所以帶領團隊工作，目標是為了更好地提高工作繢效，而人性化的管理，將幫助 管理者實現這樣的目標。對下屬的授權，充分體現了人性化的需要，并能把團隊成員的共同目標更明確地凸顯出來。

首先，授權能夠幫助責任人完成目標責任。現代團隊制度中，義務和權力緊密不可分割，管理者將權力交給責任 者時，也等于將工作義務交給了他。授予這些權力將可以保證責任者有可能完成工作。

比如，某經理讓下屬承擔對新逬員工的考評工作，但同時又沒有賦予下屬根據考評結果向新進員工進行反饋的權力。結果，該下屬每次考評芫員工后，對結果不蔟的員工往往會去找經理詢問，而經理有時又會反過來責怪該下屬評價標準不良。處于這種位罡的下屬，感覺非常膛尬，不久便 辭去了這份責任工作。

其次，授權還可以調動責任人的積極性。將權力授予給下屬，本身是對他們的激勵，但如果權力的下放沒有落到 實處，責任人的積極性不會獲得充分的誘發，也談不上引發他們真正的工作激情。

歷史上的項羽并不是出色的團隊管理者。根據《史記》記載，甶于過分容惜權力，項羽在授予下屌們代表權力的印章時總是遲疑不決，甚至 連印章都被他撫麼得失去了棱角7。相比起敢于封韓信、英布為王的劉邦，項羽的尖畋也就在_頃理之中了。

另外，授權還可以提高下屬的能力。擁有一定權力之后，責任者將能夠在自主的條件下，對整體工作局面進行充 :分的思考和規劃，從而迅速激發自身的工作能力，不再單純依靠上級的命令而工作，在這種環境中，下屬的能力會得到充 分發揮、鍛煉并獲取相應提高。

明確了授權的意義所在，我們更應該看到授權的原則：授予責任人什么樣的權力，應該依據其承擔的責任來決 定。責任目標越大，那么權力也相應增大。同時，在管理者授權時，還必須清楚下面的這些重要原則：

第一是接近授權。在某些組織結構較為復雜的團隊中，管理者只應給最接近自己的下級授權，而不應當越級。比 如，管理者不能主觀認為責任人的下級工作能力很強，就直接指令該下屬將權力劃撥給他，或者跨越責任下屬直接放權。 這樣做的結果，將會導致管理者下方的層級形同虛設，責任人將因為這種跨越式的授權而灰心喪氣，最終失去工作的動 力。

第二是重要授權。管理者提供給下級的權力，必須是他們在履行工作責任中最容易發生作用的，最能夠有效解決 實際問題的。某些管理者喜歡大張旗鼓地授予權力給下屬，以期引起他們對自身責任的童視，但與此同時，授予的權力應 該能夠發揮作用，起到明確責任人權威的力量，而不僅僅是隔靴搔癢的象征。

第三是公開授權。管理者應當向整個團隊公布授權狀況，借此來明確責任，使團隊中每名下屬都能清楚哪些人擁 ,有怎樣的責任和權力。如果授權缺乏一定的公開力度，導致其他下屬不明確責任人擁有怎樣的權力，權力又如何而來，他 們自然會發生疑惑，甚至懷疑權力的合理性。這種結果會導致責任人沒有辦法繼續履行職責幷管理好其他員工，最終形成 責任意識的崩塌。

第四是適當授權。授權不應該過于死板，在不同的任務、環境和目標下，提供給下屬的權力應該有所不同。授權 應當從實際出發，而不是僅僅參照過去的授權方式。不少管理者在授權時往往顧慮太多，比如，擔心其他員工認為授權給 個別員工就是不公平，或者認為授權太多難以轄制下屬，甚至對責任人充滿懷疑。而另一些管理者則是與之相反的傾向， 他們認為既然將權力授予下屬，自己就可以擔當“甩手掌柜”，不用進行具體的管理。實際上，這兩種傾向都有嚴童的錯 誤，違反了適當授權的原則。