僅靠戰(zhàn)略意圖并不足以解釋企業(yè)何以從授權(quán)中獲利，有效地組織更加重要。

 

Ulrich Lichtenthaler, Holger Ernst和James Conley在《斯隆管理評(píng)論》上發(fā)表了一篇題為《開放式創(chuàng)新：如何發(fā)展一個(gè)成功的技術(shù)授權(quán)計(jì)劃》的文章。為了驗(yàn)證企業(yè)能否在技術(shù)授權(quán)上成功獲益，他們采訪了35位專家，走訪了25家大中型的歐洲公司，并向負(fù)責(zé)技術(shù)授權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的經(jīng)理們發(fā)放了調(diào)查表。

 

他們聯(lián)系了412家公司，有136家公司提供了有效的反饋，調(diào)查樣本合理地覆蓋了一些制造產(chǎn)業(yè)：汽車和機(jī)械(42%)、化工和制藥(28%)、電子和半導(dǎo)體(18%)和其他(12%)。他們發(fā)現(xiàn)僅靠戰(zhàn)略意圖并不足以解釋企業(yè)何以從授權(quán)中獲利，有效地組織更加重要。

 

通過(guò)研究，他們總結(jié)了6個(gè)至關(guān)重要的成功因素。

 

①配置專門的員工。一些公司會(huì)指派專門的員工全職從事授權(quán)機(jī)會(huì)的識(shí)別并實(shí)施授權(quán)項(xiàng)目，他們同時(shí)也是有關(guān)授權(quán)的一切事項(xiàng)的聯(lián)絡(luò)人。

 

②杠桿化外部網(wǎng)絡(luò)。公司可以依靠它們與其他公司之間存在的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系來(lái)識(shí)別授權(quán)的機(jī)會(huì)并轉(zhuǎn)讓技術(shù)。尤其是與其他企業(yè)間建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟可以為企業(yè)提供重要的信息，因?yàn)檫@些網(wǎng)絡(luò)的延伸可以使企業(yè)潛在的知識(shí)和技術(shù)應(yīng)用到其他行業(yè)。

 

③建立團(tuán)隊(duì)來(lái)識(shí)別授權(quán)時(shí)機(jī)。在技術(shù)授權(quán)時(shí)，項(xiàng)目組的形式越來(lái)越受歡迎，它是正式的業(yè)務(wù)方式的關(guān)鍵補(bǔ)充。特別是在一些特殊的技術(shù)領(lǐng)域和特殊的市場(chǎng)領(lǐng)域，企業(yè)尤其需要建立一個(gè)短期的項(xiàng)目組來(lái)設(shè)別機(jī)會(huì)。另外，團(tuán)隊(duì)成員最好來(lái)自不同的職能部門和業(yè)務(wù)部門。

 

④建立技術(shù)轉(zhuǎn)移項(xiàng)目組。這些項(xiàng)目組會(huì)協(xié)助整合來(lái)自不同部門的人員的貢獻(xiàn)，他們可能來(lái)自生產(chǎn)研發(fā)部門，也可能是市場(chǎng)部門的專家，還有可能是除了專門負(fù)責(zé)技術(shù)授權(quán)的任何人。

 

⑤利用執(zhí)行標(biāo)桿促進(jìn)授權(quán)。為了讓企業(yè)積極實(shí)施授權(quán)策略，執(zhí)行標(biāo)桿們?cè)诳朔�企業(yè)傳統(tǒng)慣性方面，扮演了關(guān)鍵的角色。他們是企業(yè)的高級(jí)職員，也許是技術(shù)部門的一把手，也可能是知識(shí)產(chǎn)權(quán)部門的領(lǐng)導(dǎo)。他們的熱情可以促使技術(shù)授權(quán)思維貫穿整個(gè)組織。

 

⑥吸引更多的員工參與。企業(yè)可以動(dòng)員各種各樣的人才參與進(jìn)來(lái)，尤其是來(lái)自研發(fā)和市場(chǎng)部門的員工，鼓勵(lì)他們?nèi)プR(shí)別技術(shù)授權(quán)的機(jī)會(huì)和參與達(dá)成授權(quán)交易。盡管有專門的技術(shù)授權(quán)部門，但這并不能解決技術(shù)授權(quán)中遇到的所有問(wèn)題。

 

基于以上因素，作者發(fā)現(xiàn)樣本企業(yè)大致分成四類，它們處于不同層次，對(duì)現(xiàn)金和戰(zhàn)略利益關(guān)注度也有所不同：29%的企業(yè)只關(guān)注自身的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，對(duì)技術(shù)授權(quán)漠不關(guān)心，嚴(yán)格限制技術(shù)轉(zhuǎn)讓，在技術(shù)授權(quán)上缺乏專門的員工；45%的企業(yè)意識(shí)到技術(shù)授權(quán)帶來(lái)的好處，但并不積極，技術(shù)授權(quán)交易常常是被動(dòng)的，或只轉(zhuǎn)讓內(nèi)部尚未使用的技術(shù)。它們也沒(méi)有專門從事技術(shù)授權(quán)的員工，無(wú)意發(fā)現(xiàn)授權(quán)的機(jī)會(huì)，授權(quán)仍是偶然的活動(dòng)；20%的企業(yè)在最近幾年中建立了較為精通業(yè)務(wù)的技術(shù)授權(quán)機(jī)構(gòu)，它們積極嘗試識(shí)別授權(quán)的機(jī)會(huì)，而不是等待；只有6%的企業(yè)積極倡導(dǎo)技術(shù)授權(quán)并擁有專門和熟練的授權(quán)部門。

 

作者最后強(qiáng)調(diào)，管理者應(yīng)該在戰(zhàn)略高度上對(duì)識(shí)別授權(quán)機(jī)會(huì)持更加開放的態(tài)度，而能否成功地實(shí)施開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略，組織是否擁有高效的授權(quán)能力至關(guān)重要。