商業模式不搞清，何談放量增長？！

【核心觀點】

 

銷售業績的持續增長，需要建立在體系化能力之上，有自己可復制和傳承的方法論，而不是依靠個別高手。但是，建立體系化能力之前，更重要的是先要想清楚自己的商業模式！

 

相同行業中的不同企業，或者同一企業的不同業務線，他們的價值主張、定位的目標客戶、客戶的購買特征、購買對客戶業務產生的影響深度，決定了不同的營銷體系和銷售方法。對于賣工具產品、解決方案、運營服務或構建生態，不同價值定位和提供兌現方式不同，其所需要的體系能力不同，放量增長的關鍵點也不一樣！

 

針對不同商業模式、不同客戶價值主張，來定義我們和客戶的關系層級，明確服務客戶的通路渠道方式和手段，再去建立自己的銷售體系，才能談到如何增長問題。所以，不要聽忽悠，銷售里沒有“一招包打天下”的增長方式！

 

最近圈里“極速增長”被炒得火熱。

 

這也難怪，因為這個詞，正打中了從初創到上市不同階段企業老板和營銷負責人的痛點，他們幾乎全都在如何尋求業績增長（換句話說如何緩解業績指標壓力和焦慮），大家就像如獲至寶一樣趨之若鶩。

 

這么多年來的風起云涌，有些思想或方法如果不深入分析和因人適用，難免會出現“病急亂投醫”。有人說“不至于吧，又吃不死人！”但如果是一套很好的方法，用在一個不適用的組織和業務上，勞民傷財不說，對創業企業來講，很可能會是災難性的！

 

能看到，自2013~2015年云和移動互聯創新模式爆發，2016~2018年大數據AI區塊鏈輪翻火起，融巨資、高補貼、大規模推廣圈來海量用戶，精彩紛呈。企業級服務SAAS也隨著浪潮走過一輪波峰，跑出很多平臺類、工具類、服務類公司。

 

但是，還有很多需要高速成長、有巨額資本支撐著前進、盈虧線上奮斗掙扎的很多公司，業務探索了再撤出，人招了再辭退，團隊建了再解散，客戶談了再放棄……，很多人都在糾結：

 

大客戶還是中小客戶？

 

規模還是做深度經營？

 

賣工具還是運營服務？

 

在線地推還是攻大單？

 

學阿里中供還是華為？

 

應該選擇什么模式和團隊、到底應該掙客戶什么錢、市場到底怎么推？這些問題，幾乎很多企業者在思考。

 

今天我們就簡單聊聊。

 

一、要想賣，先想為什么買 

 

每個企業都希望快速增長。

 

在企業級服務市場，有人認為我們只要給客戶一個簡單工具，然后大規模應用，就可以實現我的爆發增長，但他忽略了最關鍵的要素：客戶為什么買？

 

我們看下客戶購買邏輯。每家客戶都處在一個特定環境之中，環境在不斷變化，如政策、經濟、用戶需求和技術變革等，這些領域的重要變化可能帶給客戶難得的發展機遇、也可能對現有業務帶來巨大挑戰。客戶為了抓住機遇或化解挑戰，高層將制定更適應趨勢和形勢的戰略。戰略會分解為不同領域的關鍵舉措，各相關部門制定核心任務。在這個完成任務的過程中，有些自身能力達不到或內部難以解決，需要借助外部力量，這就有了需求和采購。客戶需要的，是實現戰略和目標所需的某種“能力”。

 

 

因此，客戶購買是想達成某個目標、解決某些問題，希望看到能力帶給他的業務結果和價值，而不是單純購買工具本身，這也就有了“客戶應用場景”和“應用價值”一說。

 

不清楚這邏輯，很容易掉坑里。客戶要業務解決方案，你給他個工具，或者客戶要運營服務，你給他軟件包，達不到客戶預期，都有問題。過去幾年，陸續一些企業快速增長之后的快速衰落，可能是在這個地方出了問題。

 

所以，想清楚客戶是誰、客戶要什么、客戶為什么購買、我和客戶是什么關系、通過什么方式和渠道賣，是談增長的第一步。商業模式畫布（九宮格）中前四步也是這個邏輯，不明確和區分價值主張、細分客戶、客戶關系、渠道通路，何談增長？

 

二、不區分模式，就找不對玩法 

 

我們為客戶提供的是什么？我們需要對所提供的產品服務有一個清晰的價值乃至商業模式定位。不同的商業模式下，我們的提供方式、通路、增長方式，都不盡相同。

 

總體來看，目前領域內常見的有工具、解決方案、運營服務、交易等四類模式。

 

【工具】

 

例如具有基礎業務處理功能的辦公軟件、人力軟件、會計軟件等，定位是改變原有人員的溝通方式與原業務的處理方式，一定程度上提高溝通效率、降低溝通成本。工具的銷售對客戶采購層級來講是較為基礎的應用（未來會像水電一樣），采購群體也不會特別高，或者說高層不會投入太多精力。這種工具類產品的銷售有可能線上完成，如在線獲得、取得聯系、演示功能、試用體驗、付費轉化等，銷售放量的關鍵是動作標準化、覆蓋規模化、交易簡單化，適用面廣，需求普遍，薄利多銷。

 

【解決方案】

 

客戶要的不是工具，而是通過特定工具、產品、咨詢服務的組合，來解決特定的業務問題。業務解決方案銷售和工具銷售完全不同，背后的核心是客戶業務的理解和需求的匹配，并且在看客戶看來，需要和你就他的很多現實情況、問題挑戰、可能的做法進行討論并達成共識。我們必須要與客戶溝通、了解需求、提供建議，然后提供解決方案并與客戶進行評估。同時，這種情況下涉及到組織業務流程或工作方式變化、組織資源投入、企業預算審批等，你還要面對決策者、使用者、評估者等不同的決策者，純線上銷售成功的概率極低。

 

【運營服務】

 

產業運營服務，我們和客戶通過聯合運營來支撐客戶的業務運營，或共同為客戶的客戶提供服務。不僅智慧城市、智慧醫療、智慧教育等很多領域都在采用類似模式，就連專業財務服務、專業法務服務、人才獵頭和人才外包等，都在以這方法在做，包括企業SaaS圈里很多企業，其實是在為客戶提供運營服務。

 

比如像銷售羅盤，是做培訓的嗎？賣課嗎？做咨詢嗎？賣工具嗎？銷售羅盤定位做“組織戰略變革與銷售績效提升”的運營服務提供商，領會或設計戰略轉型和關鍵舉措的基礎上，以“銷售方法論+應用平臺+師資資源+眾包資源”協同組織內外資源，為大型和成長型組織實現銷售賦能，提供銷售訓戰合一的運營服務，支撐戰略轉型和績效提升。

 

在運營服務提供的模式下，我們與客戶共同設計、聯合工作。每個客戶的戰略和業務不同，需求和運營方式不同，也都不是簡單工具或標準方案能搞定的。同時這種合作需要持續，也會因提供運營服務而持續產生收益。這種模式下的銷售和增長，顯然與兩者不同。

 

【交易】

 

基于平臺提供、流量提供、交易服務和轉化的，圈里也有。其典型的代表是京東和阿里，同時他們也提供賦能、工具、解決方案、運營服務等之前提到模式。

 

也有企業把他的客戶、客戶的客戶、客戶的供應商，都聚集到了一個平臺上進行信息對接或交易服務，給各方創值價值。平臺上的各方衍生出更多需求，產生更多商機。同時也看到面向不同客戶群體、面向價值鏈條上不同主體，都會提供不同的產品方案或服務，對于這樣的模式下，增長方式又大不相同！

 

 

所以，我們需要明確自己的核心商業模式，知道客戶要什么、知道自己是為客戶提供什么、知道自己以什么方式提供、客戶以什么方式使用。沒有這些，何談增長？

 

三、分不清關系，搞什么都是亂來 

 

你和客戶的合作關系是什么？

 

如果在客戶看來，跟你只是購買一個工具，你給客戶提供的標準化產品，產品和競爭對手差異不大，客戶主要比功能、比價格，和你對接的是比較基層的使用得和操作者，那么你很可能是一個供應商。

 

如果你給客戶提供的產品和服務比較有差異化，有一些不同的獨特功能和特性，客戶會喜歡你產品中的一些特點和亮點，然后感覺應用起來感覺不錯、性價比也不錯，那么你可能是客戶的首選供應商。

 

如果客戶對產品和服務應用上，有很多行業或企業個性化需求，需要你針對“標準產品和服務”進行個性化定制，來滿足客戶的“使用需求”（注意是使用需求，不是業務需求），那么你已經在給客戶做個性化服務了。很多廠商所謂的解決方案，很可能是在這一層。

 

如果客戶意識到業務中存在不足，或跟你的交流后認識業務上有改進空間，你根據客戶的現狀和需求進行溝通分析后，針對性地提出了具體建議和解決方案，與客戶共同評估并做出行動計劃，雙方認為都是為了解決業務問題而達成一些可以量化的財務或績效目標，那么你通過提供解決方案，可能會成為客戶的業務合作伙伴。

 

相對解決“今天的問題”的業務合作伙伴，如果你和客戶共同看到“未來的”趨勢機遇、雙方利用現有的優勢去設計面向“未來的”競爭優勢，這個計劃將影響組織的發展方向，那么你提供的是客戶戰略變革的支撐能力，你就可能成為客戶的戰略合作伙伴。

 

 

越往上，越個性化，競爭越小，客戶價格敏感度越低。

 

越往下，越標準化，競爭越激烈，客戶越關注性價比。

 

針對不同業務線（產品線），針對不同行業、不同客戶群體，我們的合作到底要到哪個層級？這個定位，必須有。定位清楚了，再考慮銷售通路和銷售組織問題，是走代理分銷、是地面直銷，還是線上銷售，或者借助生態，后面才會涉及到獲客問題。

 

四、忽略了圈子，事倍功倍累死人 

 

到時候，才可以談到獲客通路和方式問題。

 

獲客不要過于強調技術和形式，更不能向天放槍、亂槍打鳥。找準細分目標客戶群體，分析客戶特征，在他們“必經之地”精準設點和截擊，才能夠以低成本規模獲得高值客戶。

 

在渠道和通路方面，我們可以考慮聚集效應、鏈條效應和連帶效應。

 

【聚集效應】

 

目標客戶群分析精準了，購買需求和購買角色清晰了，你就知道可以從哪里去找他們，甚至你會發現這群人原本就有了自己的圈子，加入到（或創建）這樣的圈子里，加上適當的內容傳播和接觸行為設計，會讓你驚喜不斷。

 

【鏈條效應】

 

客戶處于整個產業鏈和價值鏈中的一環。客戶的上游、下游、合作伙伴、生態圈群體，他們面向共同的客戶以類似的方式提供產品和服務，或許就是你天生的目標客戶群體。比如某500強召開生態伙伴大會，數千家合作伙伴到場，這些會不會是某公司的目標客戶群呢？

 

【連帶效應】

 

客戶本身有很多內外部的運營伙伴、協作伙伴，可能你順著一家客戶的業務經營，會順著某個邏輯線找到很多相關的連帶目標客戶和商機機會，這種基于業務和客戶的客戶關系的連帶效應，經營好之后本身就是自己一個天生的生態。

 

所以，獲客也要從商業模式、業務邏輯思考，而不是先從形式和技術角度分析。客戶群體、價值主張和關系定位，決定你的獲客通路，然后輔以合適的方式和技術手段，才會更加高效。很多做營銷技術平臺的公司，關注技術和形式同時，如果多些對商業模式的關注、對客戶業務邏輯與購買關系的關注，或許會幫很多人避開很多坑。

 

結論：

 

銷售業績的持續增長，需要建立在體系化能力之上，有自己可復制和傳承的方法論，而不是依靠個別高手。但是，建立體系化能力之前，更重要的是先要想清楚自己的商業模式！

 

相同行業中的不同企業，對于賣工具產品、解決方案、運營服務或構建生態，不同價值定位和提供兌現方式不同其所需要的體系能力不同，放量增長的關鍵點也不一樣。例如某供模式很適合大規模地推，但直接套用到賣產品、或解決方案中，效果不一定都好。

 

所以我們需要針對不同商業模式，針對不同客戶價值主張定義客戶合作關系，明確我們銷售服務客戶的手段，從而建立適合自己的銷售體系，而不是一招包打天下。

 

這些分不清，不要妄談增長！

 

下次，我們再講講在線銷售、地推銷售、解決方案的來世與今生，以讓更多朋友選擇最匹配自己產品和業務的銷售模式與組織設計方案。