商業(yè)模式設計初步：發(fā)現(xiàn)利益圈

編者按

商業(yè)模式到底是什么？ 和君產城發(fā)展研究中心發(fā)現(xiàn)了可以降低交易成本的“盟友利益圈”和“平臺型企業(yè)外部利益圈”兩項商業(yè)生態(tài)邏輯，正在運用這兩項原創(chuàng)方法為康養(yǎng)基地設計商業(yè)模式。創(chuàng)新的交易結構設計，與各位讀者分享探討。

 

黃遼東 和君咨詢高級咨詢師

 

近年來有個熱詞“商業(yè)模式”，此項研究著作是“汗牛充棟”。在中國這個巨大市場，商業(yè)形態(tài)豐富，且具有創(chuàng)新奮進時代精神，是研究商業(yè)模式絕好的場景。然而眾多理論學者和商業(yè)實踐者卻一致認為，“商業(yè)模式”概念至今仍無公認定義。那到底什么是“商業(yè)模式”？其在哲學，經濟學，商業(yè)操盤實踐領域如何表述？

 

 

NO.1

 穿透精妙形態(tài)發(fā)現(xiàn)交易本質

 

商業(yè)模式不止于商品買賣關系。從追求一夜暴富的比特幣挖礦，到追求社會公益的慈善事業(yè)，從偏僻山寨的“標會”（一種具有悠久歷史的民間信用融資行為）到建立國際“亞投行”，投資之前都要設計商業(yè)模式。中國提出的“一帶一路”國際戰(zhàn)略就包涵了宏大商業(yè)模式。

 

與“利益相關者之間的交易結構”的傳統(tǒng)表述不同，我們把商業(yè)模式本質表述為“參與者之間的利益機制”，利益機制是商業(yè)模式的核心，應該從系統(tǒng)驅動力角度，穿透復雜形態(tài)找到事物本質，基于這種思維導向我們發(fā)現(xiàn)了交易成本更低的兩種結構模型。

 

此前，我們結合多個商業(yè)地產項目的動力機制，重點分析了云南大理州民宿“被自愿停業(yè)”事件。從動力機制角度，預見到環(huán)洱海兩千多家民宿投資人，提供宅基地的原住民與社會公眾利益（由地方政府代表）之間的多方博弈結果，一定是“環(huán)境資源有償使用”。

 

“禁止使用環(huán)境資源”和“無償使用環(huán)境資源”都不符合參與各方的利益。如今“被自愿停業(yè)”進入第13個月了，大理坊間傳出解決方案各種版本，最終指向拆除全部瀕水建筑物（含老村老宅在內），恢復高原濕地生態(tài)系統(tǒng)，易址重建民宿小鎮(zhèn)幾項措施。

 

一方面使得高原濕地生態(tài)系統(tǒng)得以恢復，另一方面盡量挽留民宿資本。這樣洱海環(huán)境資源價值才能被釋放，大理才能培育出良性商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。2017年4月之前，任由村民自由出租宅基地，民宿投資人免費使用優(yōu)質環(huán)境資源賺錢，自然生態(tài)系統(tǒng)被過度消耗，這樣的利益格局當然不可持續(xù)。

 

基于“環(huán)境資源有償使用”原則，如何使得高原濕地生態(tài)系統(tǒng)生息恢復？環(huán)境效益如何包容原住民的商業(yè)利益？如何吸引民宿資本繼續(xù)駐留大理？這正是當下大理度假民宿產業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新設計任務。

 

NO.2

發(fā)現(xiàn)利益圈 

 

設計商業(yè)模式，首先需要劃定當事企業(yè)的利益邊界，否則無法設計其與外部企業(yè)之間的交易結構。

 

以我在的健康養(yǎng)老基地（簡稱康養(yǎng)基地）團隊為例，團隊包含產業(yè)與市場研究部，客源資源拓展部，基地運營管理部三大部門，最終向顧客收錢的是康養(yǎng)基地部門。那么研究部，拓展部如何分享利潤呢？這不僅是“公平公正分配”道德問題，更涉及在初創(chuàng)階段委派哪個部門擔當“飛奪瀘定橋”先鋒連的戰(zhàn)術設計，當年戰(zhàn)斗萬一失利，紅軍就沒有明天！

 

商業(yè)模式設計應能保障“奪橋先鋒連”彈藥供應充足，激勵其舍命進攻。賺到錢固然是好事，問題是鍋里肉怎么分？這要預先“說好的”，這正是商業(yè)模式設計的核心。企業(yè)內部商業(yè)模式是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的保障機制。企業(yè)成長經歷多個發(fā)展階段，其內部商業(yè)模式時效通常比企業(yè)管理制度要短，商業(yè)模式應跟隨階段發(fā)展目標變化做出及時調整。如何設計企業(yè)內部商業(yè)模式？

 

按照傳統(tǒng)的內部利益圈理論，有的部門負責燒錢，有的部門負責賺錢，要維護企業(yè)利益邊界，就必須妥善解決圈內各部門利益分配機制。

 

 

然而，單純關注企業(yè)內部利益機制，那是“只見樹木不見森林”。在企業(yè)外部還有消費者、供應商、合作者、社會公眾利益等等，這些都是利益相關者。在大理環(huán)洱海客棧群“被自愿停業(yè)”事件中，社會公眾利益成為該事件發(fā)展的主導力量。

 

傳統(tǒng)理論認為在企業(yè)內部利益圈之外還有兩個圈，一個是“類內部利益圈”，一個是“外部利益圈”。和君產城研究中心認為，與本企業(yè)有共同利益者組成了“盟友利益圈”，盟友圈成員追求能力互補、市場互補或資源互補之動機，盟友圈內公共利益建立在互補互利基礎上。這與“類內部利益圈”有明顯區(qū)別。下圖是我們發(fā)現(xiàn)的盟友利益圈結構。

 

 

在盟友利益圈之外就是外部利益圈了。外部利益圈成員之間處于持續(xù)利益博弈狀態(tài)，關系并不穩(wěn)定。當利益機制日漸失衡，昔日圈內成員也可能轉化為競爭對手。例如原先在我們康養(yǎng)基地服務的中醫(yī)師，跑到鄰近的康養(yǎng)基地去經營相同治療科目，那么我方基地相對這位中醫(yī)師，相對鄰近康養(yǎng)基地就形成直接競爭關系，我的商業(yè)模式就要做出新的博弈調整。

 

外部利益圈分成兩種類型，非平臺型和平臺型企業(yè)外部利益圈。非平臺型企業(yè)外部利益圈，基本就是傳統(tǒng)理論的外部利益圈。企業(yè)與供應商之間存在兩類持續(xù)利益博弈關系，我們定義為強博弈和弱博弈。由于圈內成員利益方向大致相同，尚有機會實現(xiàn)圈內利益妥協(xié)。圈內企業(yè)對目標客群，供應商，社會公共服務商形成強利益博弈關系。譬如當柴油價格提升，物流公司利潤就對應下降。當中醫(yī)師診金提高，康養(yǎng)基地利潤就對應下降，強博弈結果是“零和游戲”。圈內企業(yè)對資源中介方，分銷商，行業(yè)協(xié)會形成弱利益博弈關系，弱博弈關系因共同利益容易做出妥協(xié)。

 

 

非平臺型企業(yè)外部利益圈內交易成本受到強利益博弈和弱利益博弈制約。而好的商業(yè)模式應該能夠降低利益圈內交易成本。有沒有交易成本更低的利益圈呢？

 

我們根據(jù)操盤經驗，設計了平臺型企業(yè)外部利益圈。以整個業(yè)務平臺對外部客戶、供應商、公共服務商形成交易關系。業(yè)務平臺成員因互補互利動機而組成“盟友利益圈”，對外交易利益由平臺內供貨企業(yè)獨享，同時平臺其他伙伴也分享到增值效益，譬如產生關聯(lián)消費。平臺成員之間的共同利益遠大于相互博弈利益，明顯降低了盟友圈內部交易成本。平臺戰(zhàn)略理論認為盟友圈內除了產生增值效益，甚至有機會產生邊際效益遞增，即所謂“1+1＞2”效應。起碼在邏輯上，平臺型企業(yè)外部利益圈交易成本比非平臺外部利益圈交易成本更低。

 

能降低整體交易成本的利益圈是商業(yè)模式設計基礎。我們團隊的康養(yǎng)基地商業(yè)模式仍在設計初步階段，劃定平臺型企業(yè)外部利益圈為下一步設計交易結構奠定基礎。若不了解本企業(yè)、盟友、外部交易者處于什么位置上，當然無法確定各方的利益立場。隨外部市場變化，各方在交易結構中的位置必然發(fā)生變化，然后是交易結構被迫做出適應性調整，最終要重構新的商業(yè)模式。“

 

在傳統(tǒng)的“類內部”利益圈基礎上，我們發(fā)現(xiàn)了“盟友”利益圈，這為分析盟友間交易關系建立更清晰邏輯----利益圈內互補合作產生的效益大于相互競爭的效益，建立在“平臺型企業(yè)外部利益圈”基礎上的商業(yè)模式能降低整體交易成本，產生更大交易價值。

 

NO.3

商業(yè)模式設計與戰(zhàn)略規(guī)劃的差別

 

選擇進入不同的消費市場就是選擇不同規(guī)模的價值空間。同是康養(yǎng)業(yè)務，有企業(yè)選擇為頂尖富裕人群提供“瑞士羊胎素抗衰老治療”服務，客單價30萬元以上。我們團隊選擇為珠三角大灣區(qū)城市人群提供“帶醫(yī)學干預的異地度假生活”服務，客單價3千元以上。這兩項業(yè)務的客單價與客群規(guī)模存在數(shù)量級差異。戰(zhàn)略規(guī)劃與商業(yè)模式是相互平行的企業(yè)發(fā)展路徑設計，兩者不可相互替代。戰(zhàn)略規(guī)劃結果是選擇不同的市場，商業(yè)模式設計結果是選擇不同的交易結構。