對于這四大要素，大多企業是“每樣都有，樣樣不精”。這些企業的生存甚至壯大依靠的是機遇而不是商業模式，甚至都不能算是戰略。上個世紀90年代，很多企業大而全，企業之爭比的是自己的特長，只要“以己之長，克彼之短”就能攻城略地。敵人都不強大時，好一點也就好了很多，甚至不需要要素的聯動就能無往不利。因此，那時的成功企業往往是“每樣都有，一樣獨好”，算是進入了“術”的層面。這是商業模式興起之初大多數企業所觸及的層次。

　　 有意思的是，許多的實踐者或咨詢師誤以為這就是商業模式，眾多時髦觀點都是以此為線索的。這些觀點主張的商業模式無外乎以下四種：

　　 內部資源能力模式 為企業吸納優質資源（資本、核心團隊及無形資產等等），對已經擁有的資源進行管理，并形成特有組織能力。優質管理外化的結果可能體現在產品創新上，可能體現在成本控制上，也可能體現在市場開拓上。當前風靡中國的稻盛和夫管理思想，神髓上強調敬天愛人，形態上使用阿米巴經營模式，這些都是對于企業內部資源能力的塑造。

　　 外部合作生態模式 企業與合作伙伴形成穩定、高效、精簡的合作關系，降低購買成本和交易成本，形成優勢終端產品。這種模式里，企業不需要深耕內部資源，拓展自身能力，也不需要以顧客需求為導向進行特有的價值創造，僅僅需要尋找互補型的伙伴，終端產品自然就具有優勢。典型的模式是改革開放初期，我國本土企業以市場換外國企業技術的“不對稱戰略聯盟”。這時的市場，經濟環境是短缺經濟，只要生產出產品就有銷路。結盟的目的要么是聯合產出那種某方無法單獨生產的產品，要么是通過合作實現從產品到渠道的輸送。

　　 價值創造模式 企業有效利用現有資源滿足客戶的個性化需求，打造了客戶關于消費的獨特體驗，甚至能夠形成“黏性”，獲得高溢價，保證該模式持續穩定運轉。如B2C企業利用極低的銷售成本和庫存管理形成無限多的消費選擇，畫出了一條“長尾”，最大程度上直擊了每一個消費群體。又如，藍海戰略主張改變消費者對于產業和產品的既有概念，創造全新的價值體驗，在獨特的競爭空間形成相對優勢。

　　 收益獲取模式 這種模式有幾種典型玩法，但說到底，都是企業放棄產品的部分收益，轉而依靠其余收益。如某類產品太貴，企業可將其出租，并通過收取每次使用的費用獲取收益；或企業放棄從直接的產品出 售上獲取收益，轉而依靠產品性能對于客戶的體驗效果來收費。例如，節能產品的生產商可以從客戶能耗的節約中提成；或企業放棄從產品直接消費者處獲得的收益，轉而依靠其余衍生消費者的購買，這就意味著形成了“交叉支付”。例如，互聯網企業可提供免費服務，并在此基礎上將其形成的 “黏性客戶”向第三方出 售。