2000年以后，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的異常活躍，大量競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入了各個(gè)行業(yè)，而企業(yè)之爭(zhēng)比的是綜合實(shí)力。此時(shí)，企業(yè)必須擁有多種要素的優(yōu)勢(shì)，只有這樣，盈利的邏輯才能立體起來，這種邏輯才具有不可模仿性和持續(xù)性。換句話說，此時(shí)能夠持續(xù)成功的商業(yè)模式應(yīng)該是上述模式的綜合體。這些成功的企業(yè)“每樣都好，多樣聯(lián)動(dòng)”，這是進(jìn)入了“法”的層面。商業(yè)模式是一個(gè)系統(tǒng)，若能在多種要素上成功創(chuàng)新，就有可能形成巨大的協(xié)同效應(yīng)。按照四大要素的分類，若兩個(gè)及兩個(gè)以上的要素組合形成一種商業(yè)模式，商業(yè)模式之“法”一共有11種，在此不再一一羅列，而是指出其兩兩協(xié)同的關(guān)系：

　　 內(nèi)部資源能力+外部合作生態(tài) 典型的模式如企業(yè)將自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分，保留最為核心的能力形成“小單元”，在對(duì)“小單元”所需能力進(jìn)行深耕的基礎(chǔ)上，將小單元融入大的價(jià)值網(wǎng)中，與其他合作者形成長(zhǎng)期合作關(guān)系。這樣可以利用其他網(wǎng)絡(luò)成員的優(yōu)勢(shì)，并利用長(zhǎng)期的合作關(guān)系形成“合作收益”（如聯(lián)合研發(fā)）。這種合作本質(zhì)上沒有對(duì)于市場(chǎng)導(dǎo)向的過多考慮，因?yàn)槠浔旧砭褪且粋�(gè)柔性的生態(tài)系統(tǒng)，市場(chǎng)的導(dǎo)向會(huì)從終端產(chǎn)品向各個(gè)合作成員倒逼，合作成員被迫進(jìn)行內(nèi)部資源能力的適應(yīng)性調(diào)整。

　　 外部合作生態(tài)+價(jià)值創(chuàng)造 這一模式中，外部的合作使得資源配置的范圍更廣，企業(yè)資源的交換大大增加了價(jià)值創(chuàng)造的可能。如食品行業(yè)可以和網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)合作，在產(chǎn)品的可視界面中推廣對(duì)方產(chǎn)品，并通過產(chǎn)品鏈接共同制造一種消費(fèi)體驗(yàn)。兩個(gè)企業(yè)的內(nèi)部資源能力本身并沒有發(fā)生改變，只是精確地觀察了消費(fèi)者需求，將原有一方領(lǐng)域中的非稀缺資源配置到另一方的稀缺領(lǐng)域，為顧客創(chuàng)造了價(jià)值。

　　 價(jià)值創(chuàng)造+收益獲取 這種模式強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造各類價(jià)值，思考如何將客戶對(duì)于每一項(xiàng)價(jià)值的體驗(yàn)變成收益。這種玩法是將每一個(gè)價(jià)值單元都模塊化，讓其能夠被顧客直接感知，直接出價(jià)。這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上是一種擠出“消費(fèi)者剩余”的原理，即賺取消費(fèi)者本來愿意支付、但由于終端產(chǎn)品的統(tǒng)一定價(jià)無法獲得的“溢價(jià)”。這種玩法早就存在，最出名的莫過于 IBM為競(jìng)爭(zhēng)PC市場(chǎng)，通過“象棋計(jì)劃”推廣了產(chǎn)品的模塊化構(gòu)型。消費(fèi)者不用為整機(jī)出價(jià)，而是可以對(duì)每個(gè)部件（如CPU、內(nèi)存條、顯示屏）出價(jià)。

　　 內(nèi)部資源能力+收益獲取 這種模式的關(guān)鍵是，企業(yè)依靠?jī)?nèi)部資源能力建立一個(gè)優(yōu)勢(shì)明顯的收益獲取系統(tǒng)。企業(yè)的內(nèi)部資源能力并沒有轉(zhuǎn)換為實(shí)體產(chǎn)品上的價(jià)值，而是轉(zhuǎn)換為一種支付的便捷或安全。典型案例就是支付寶，其安全和便捷甚至改變了廣大國(guó)人的消費(fèi)模式。蘋果下大力氣解決了App Store的收益流轉(zhuǎn)模式，各國(guó)的應(yīng)用軟件開發(fā)商都能迅速獲得蘋果的直接支付，不需要從運(yùn)營(yíng)商那里獲取收益。再例如，若是要從節(jié)能產(chǎn)品為客戶帶來的成本節(jié)約中分成，企業(yè)就可以利用內(nèi)部資源能力打造一種對(duì)于節(jié)能程度的精確計(jì)量體系。

　　 內(nèi)部資源能力+價(jià)值創(chuàng)造 這一模式并不是什么新玩法，以此為藍(lán)本的企業(yè)比比皆是，但真正做到的卻是少之又少。不得不提到海底撈。在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的餐飲行業(yè)，海底撈沒有一味強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的口味，而是將產(chǎn)品的賣點(diǎn)放在了服務(wù)上，變成了一家賣餐飲的服務(wù)公司。通過“變 態(tài)式”的貼心服務(wù)，海底撈直擊了消費(fèi)者的需求—就餐是一種體驗(yàn)，吃到什么不是最重要的，感受到什么服務(wù)才是。而為了支撐這種“變 態(tài)式”的服務(wù)，海底撈在內(nèi)部營(yíng)造了一種親和與感恩的文化，而這正是其價(jià)值創(chuàng)造的根基。

　　 外部合作生態(tài)+收益獲取 這種模式一方面是將盈利點(diǎn)增多，以點(diǎn)取勝，另一方面是對(duì)于獲利的交叉支付比較公平。當(dāng)一個(gè)合作生產(chǎn)的終端產(chǎn)品可以被拆分成小模塊時(shí)，生產(chǎn)要素變現(xiàn)的機(jī)會(huì)就大大增加，但悖論往往在于平臺(tái)的公平性。在同一個(gè)平臺(tái)上，某個(gè)企業(yè)可能會(huì)使用公共資源獲利；因?yàn)榇嬖谏鷳B(tài)上的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，兩個(gè)企業(yè)的行為可能存在利益沖突????處于不同環(huán)節(jié)的企業(yè)在第一次分配上可能就存在差異。例如，在智能手機(jī)行業(yè)，運(yùn)營(yíng)商就提出希望蘋果等系統(tǒng)提供商為終端用戶支付使用網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用。有時(shí)，一個(gè)和諧平臺(tái)本身就是一種持續(xù)的商業(yè)模式。此時(shí)需要一個(gè)“舵手企業(yè)”充當(dāng)平臺(tái)的整合和裁判者，進(jìn)行二次分配的調(diào)節(jié)，這樣平臺(tái)的公平性才能保持。