曾鳴：戰略就是企業“該做”的事情

之前講過什么是戰略思考。接下來跟大家講到底什么是戰略， 戰略的內容是什么。

 

戰略說白了非常簡單，就是決定一個企業該做什么，不該做什么，有所不為，才能有所為，大舍才能大得。

 

舍得本來就是一個佛家的詞，舍得，舍得，不舍不得。

 

第一，你想做什么？你的目標、理想是什么？什么能讓你興奮？ 

 

第二，外面有什么機會，什么事是可做的？不同的時候的確有不同的機會。這就是我前面講的遠見，最核心的是判斷什么是大機會，什么是小機會。對遠見的討論可以推導出哪些可做，哪些不可做，哪些可大做，哪些要小做。這是對外部機會的判斷。

 

第三，什么東西你能做？你有什么樣的資源、人或者組織建設的能力？

 

想做，可做，能做，這中間的小小交集，才是你真正該做的，這就是你的戰略。

 

大家想一想，很多事情，如果不是那么想做，有點勉強的話，十有八九這個事情最后做不好。因為這件事情本來就夠難了，你的心里還有疙瘩，還做得不甘不愿，最后能做成的幾率很少。

 

可不可做，是對機會成本的判斷。大部分的企業做投資決策的時候進行了可行性報告，可行性報告計算的是這個項目本身的凈現值夠不夠高，這是財務的分析。戰略分析的是為了追逐這個機會而放棄的另外的最大機會是什么。戰略為什么難，是因為事后都沒辦法蓋棺定論。事后你可能會覺得這件事情虧大了，抓住小兔子卻放過了大山羊。對機會的判斷就一定要想機會成本的概念。

 

能做就是一個企業的能力，能做也有兩個動態的統一。第一，能力的培養需要資源和時間投入。上篇美的的例子就是說能力建設的問題。一方面可以說得極端一點，能力建設也就是人有多大膽就有多高產，組織能力沒有天生的，組織能力是逐漸培養出來的。從這個意義上來講，你可以根據戰略目標培養人才，但反過來能力的培養是極耗資源和時間的，特別是時間。能力的培養是沒有捷徑的。所以從這個角度來說，企業并不能萬能的。

 

第二，能力永遠是相對的概念，自己做得好不好不算數，能不能比你最好的競爭對手做得好那才叫核心競爭力，才是差異化能力。大部分企業想的是能不能把這件事情做起來，挖兩三個人組建小團隊的確能把這件事情做起來，但是你很可能做得并不夠好，更不可能當這個行業的競爭越來越激烈，情況越來越殘酷，利潤越來越低的時候，有限的能力不可能抵擋這個市場整合時候的強大壓力。所以能做一定是一個相對概念，能不能做到最好。所以，一個人最重要的是發揮自己的長處，做到淋漓盡致，而不是拼命的補短板，因為補短板是永遠補不夠的。

 

所以，想做、可做、能做三者的結合，就是一個企業該做的東西，“該做”就是企業的戰略。