多年以來，微軟一直按照著3年的周期來開發(fā)軟件。微軟希望轉(zhuǎn)型之后將主業(yè)變成銷售云服務(wù)，那樣就能及時更新產(chǎn)品。這不是一種新的技術(shù)，Salesforce和其他的云公司使用這種模式已有多年的時間，但是皮索尼曾是微軟內(nèi)部的主要支持者之一。

現(xiàn)在皮索尼也準(zhǔn)備另謀出路了。他離開了微軟，以便開始他的下一個項目Responsive.org。這個項目的目標(biāo)更加遠(yuǎn)大：除了改變軟件編寫方式，皮索尼和他的合伙人還想改變業(yè)務(wù)經(jīng)營方式。

 

這一切都圍繞著被稱為“Halocracy”的經(jīng)營模式展開。皮索尼稱：“這是一種不分層級的企業(yè)經(jīng)營模式。”

 

大多數(shù)公司的組織結(jié)構(gòu)都象軍隊一樣是分層級的。公司中的每一個人都有正式的頭銜，他們的影響力與所處的層級有關(guān)，由上至下逐層遞減。只有高級管理者是例外，他們負(fù)責(zé)給公司的其他人分派資源和職位。公司員工要想獲得新的影響力，要么通過自己被提拔，要么就只有等公司重組了。

 

但是很多公司發(fā)現(xiàn)，這種陳舊的管理模式已經(jīng)不適用了。人與企業(yè)之間的信息傳遞速度比以前快了很多，這意味著變化隨時都在發(fā)生。陳舊的命令與控制管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)跟不上變化的步伐，很多公司正在嘗試新的組織結(jié)構(gòu)。

 

在Halocracy管理模式下，人力資源是按照被稱作“圈子”的小團隊來組織的。每一個圈子都有特定的目標(biāo)，但是圈子里的人可能有著不同的崗位和職責(zé)。這些崗位的名稱和圈子本身可以在任何時間發(fā)生改變。

 

正如皮索尼所解釋得那樣，他在Yammer主管工程技術(shù)工作時，手底下管理著200多號員工。他說：“但那也意味著大量的包袱，因為我擔(dān)任著管理者的職務(wù)，因此我還要做人力資源和其他相關(guān)的工作。我不知道我在那些工作上面是否做到了最好，但是那些工作確實耗費了我大量的精力。”

 

在Halocracy模式下，所有人都是他所在崗位的最佳人選，并且需要為自己的工作成績負(fù)責(zé)。

 

皮索尼稱，Halocracy并不是一個終點，而是一個轉(zhuǎn)折點，最終目的是為企業(yè)打造一個更加靈活的組織結(jié)構(gòu)。

 

很多科技公司比如Zappos、谷歌和Facebook已經(jīng)在這么做了，但是當(dāng)他在2013年提出Responsive.rog項目的想法并發(fā)表了一篇組織目標(biāo)宣言時，他聽說有數(shù)十家公司都在糾結(jié)于相同的想法。

 

皮索尼稱：“在過去的兩年里，Halocracy模式已經(jīng)從淺嘗輒止轉(zhuǎn)變成倍受企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)重視。”他說，通用電氣、NAB銀行和Telstra都已經(jīng)開始考慮采用這種新管理模式。

 

今日正式成立的Responsive.org將為那些想要改變管理模式的企業(yè)里的人提供一個相互學(xué)習(xí)和分享的平臺。這聽起來有些松散和模糊，但它與始于2000年、現(xiàn)在已經(jīng)成為大多數(shù)科技公司的標(biāo)準(zhǔn)編程方式的靈活編程運動有些相似。Responsive.org希望將軟件開發(fā)方面的這種變化復(fù)制到企業(yè)組織領(lǐng)域。

 

皮索尼得到了管理顧問公司Undercurrent的首席執(zhí)行官亞龍狄格蘭(Aaron DIGnan)的支持，Zappos和微軟也都參與了進來。

 

談到微軟，皮索尼說公司首席執(zhí)行官薩特亞納德拉(Satya Nadella)真的需要變化，但是他自己一個人做不到。

 

他說：“我是薩特亞的忠實粉絲，他確實干得不錯。但是公司需要學(xué)習(xí)的教訓(xùn)是，即便科技公司的首席執(zhí)行官干得不錯，要想轉(zhuǎn)變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還需要做更多的工作。他們已經(jīng)做了不少正確的事情，有些會奏效，有些可能不會。最根本的問題是，他們能夠在多久之后變得更有適應(yīng)性。”

 

企業(yè)運營四種模式

 

以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息技術(shù)革命，不僅促進了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級改造，更滲透到社會、經(jīng)濟、生活的各個角落；不僅改變了信息的傳輸、儲存方式，更改變了人們溝通、信息獲取和利用的方式；不僅改變了社會資源配置的方式，更推動了人類的經(jīng)濟和社會組織方式的變革；不僅創(chuàng)造了新的產(chǎn)業(yè)，更改變了財富創(chuàng)造的邏輯和經(jīng)濟增長的方式。 

 

　　企業(yè)運營模式是價值傳遞、實現(xiàn)和獲取的方式，其中傳遞的是價值流（或業(yè)務(wù)流），實現(xiàn)的是客戶價值，獲取的是企業(yè)價值。運營模式是商業(yè)模式的核心，但不是商業(yè)模式的全部。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下，新的運營模式不斷涌現(xiàn)，過去難以實現(xiàn)的資源配置和生產(chǎn)組織方式成為可能。 

 

模式一：整合 

 

　　整合，是價值網(wǎng)絡(luò)機制的一種典型的運營模式。整合就是企業(yè)對不同來源、不同層次、不同結(jié)構(gòu)、不同擁有者的資源或能力聯(lián)結(jié)成共同體，按照合作競爭機制和協(xié)同規(guī)則進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、系統(tǒng)性和價值性，并最終實現(xiàn)、獲取、分配價值的一個復(fù)雜的動態(tài)過程。整合是系統(tǒng)的思維方式，就是要通過組織和協(xié)調(diào)把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的職能，通過互利和契約把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨立經(jīng)濟利益的合作伙伴，整合成一個為特定目標(biāo)的價值創(chuàng)造系統(tǒng)。 　　整合以客戶價值為導(dǎo)向，緊緊抓住客戶需求反向匹配資源，將各參與方的資源和能力快速地聯(lián)結(jié)起來，在協(xié)同、互利的規(guī)則下實現(xiàn)價值的創(chuàng)造和傳遞。與一體化不同，整合不求所有，但為所用。價值網(wǎng)絡(luò)的中樞企業(yè)，是網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)的組織者、規(guī)則制定者，通過開放信息和數(shù)據(jù)，吸引大量合作伙伴形成信息透明、利益共享的價值共同體。美國著名的零擔(dān)貨運公司 Roadway于2001年與聯(lián)合航空、美利堅航空、Uti全球貨代、Unisys公司和G-Log公司共同組成了一個物流聯(lián)盟服務(wù)系統(tǒng)公司Integres，并新設(shè)Roadway空運公司作為貨運服務(wù)的“虛擬整合者”。Roadway空運公司主要負(fù)責(zé)貨物的集配，并利用自己全國性貨運服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為航空公司提供地面運輸服務(wù)支持。該聯(lián)盟建立一個互聯(lián)網(wǎng)門戶，向客戶提供實時的信息，為客戶提供與運輸服務(wù)供應(yīng)商和合同執(zhí)行人之間的聯(lián)絡(luò)。系統(tǒng)軟件還為發(fā)貨人提供空運過程全部的細(xì)節(jié)和在線服務(wù)。這實際上就是道路運輸公司與航空公司和貨代公司等的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)整合。對每個合作伙伴而言，其自身的物流服務(wù)能力都得到了擴展，各自的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)都獲得了延伸。 

　　

模式二：分化 

 

　　分化和整合相輔相成。外包、共享是兩種基本的分化模式。 

　　業(yè)務(wù)外包 業(yè)務(wù)外包是企業(yè)根據(jù)自身的需要，將運營工作中的某一項或是幾項外包出去，由專業(yè)的組織或機構(gòu)進行運作，以減少人力投入、減少企業(yè)投資、降低成本，實現(xiàn)效率最大化。被外包的是企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)，包括：信息技術(shù)、人力資源、物業(yè)設(shè)施管理、房地產(chǎn)管理和會計。很多公司也外包客戶支持、呼叫中心，以及工程和制造等業(yè)務(wù)。 

　　把那些非核心的部門或業(yè)務(wù)外包給相應(yīng)的專業(yè)公司，利用企業(yè)外部的資源為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和經(jīng)營服務(wù)，其好處有三：企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移出去，可以借助外部資源的優(yōu)勢來彌補和改善自己的弱勢；企業(yè)將集中資源到核心業(yè)務(wù)上，提高資源利用率，降低運營成本；業(yè)務(wù)外包最大限度地發(fā)揮了企業(yè)有限資源的作用，加速了企業(yè)對外部環(huán)境的反應(yīng)能力，強化了組織的柔性和敏捷性，節(jié)省運營成本和降低風(fēng)險。 

　　業(yè)務(wù)外包是虛擬企業(yè)經(jīng)營采取的主要模式。虛擬企業(yè)中的每一團隊，都位于自己價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，追求自己核心功能的實現(xiàn)，而把自己的非核心功能虛擬出去。波音這個世界最大的飛機制造公司，只生產(chǎn)座艙和翼尖；全球最大的運動鞋制造公司耐克，卻從未生產(chǎn)過一雙鞋。外包首先要確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，并把企業(yè)的能力和資源集中到那些具有核心優(yōu)勢的活動上，然后將剩余的其他企業(yè)活動外包給最好的專業(yè)公司。 

　　共享服務(wù) 共享服務(wù)是將公司（或集團）范圍內(nèi)的共用的職能/功能集中起來，高質(zhì)量、低成本地向各個業(yè)務(wù)單元/部門提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的運作模式。共享服務(wù)中心將組織內(nèi)原來分散在各業(yè)務(wù)單元進行的事務(wù)性工作和專業(yè)服務(wù)工作（如行政后勤、維修支持、財務(wù)收支、應(yīng)收賬款清收、投訴處理、售后服務(wù)、物流配送、人力資源管理、IT管理服務(wù)、法律事務(wù)等）從原業(yè)務(wù)單元中分離出來，成立專門的部門來運作，通過對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實現(xiàn)組織內(nèi)公共流程的標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化，實現(xiàn)了組織整合資源、提高效率、降低成本的目的。同時實現(xiàn)內(nèi)部服務(wù)市場化，為內(nèi)部客戶提供統(tǒng)一、專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化的高效服務(wù)。通過共享服務(wù)將日常性的非業(yè)務(wù)職能集中起來，也有助于業(yè)務(wù)部門更加專注于具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動中。 

　　最早使用共享服務(wù)中心這一模式的是美國福特公司。20世紀(jì)80年代初，福特就在歐洲成立了財務(wù)服務(wù)共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機構(gòu)。90年代初期，惠普、道爾和IBM也相繼采用。中興通訊的人事共享中心、財務(wù)共享中心也是共享服務(wù)的優(yōu)秀實踐。 

　　

模式三：聚合 

 

　　聚合是用戶、產(chǎn)品、內(nèi)容或數(shù)據(jù)等在空間上的集中所產(chǎn)生的外部性經(jīng)濟或成本降低的模式。聚合模式有兩種優(yōu)勢。第一是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)或網(wǎng)絡(luò)外部性。不管是有形的還是虛擬的，網(wǎng)絡(luò)都有一個基本的經(jīng)濟特征：聯(lián)結(jié)到一個網(wǎng)絡(luò)的價值取決于已經(jīng)聯(lián)結(jié)到這個網(wǎng)絡(luò)的其他人的數(shù)量，這就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，其背后是正反饋的力量在起作用。當(dāng)年隨著Wintel聯(lián)盟在PC市場份額的增長，用戶發(fā)現(xiàn)Wintel系統(tǒng)越來越具有吸引力，從而Wintel的份額越來越大。正反饋的力量使強者恒強，贏家通吃。第二是交易成本的降低。產(chǎn)品、內(nèi)容或數(shù)據(jù)等在空間上的聚合，使交易費用大大降低，如搜尋產(chǎn)品和交易對象的費用。 　　電信網(wǎng)絡(luò)、微信、QQ等，是典型的用戶聚合。網(wǎng)絡(luò)的價值由于聯(lián)結(jié)到網(wǎng)絡(luò)或服務(wù)的用戶增加而非線性增加，同時網(wǎng)絡(luò)的用戶越多，吸引越多的用戶加入，給每個用戶的價值也越大。農(nóng)貿(mào)市場、專業(yè)市場、超市、shopping mall等都是產(chǎn)品聚合模式。由于產(chǎn)品集中在同一地點，節(jié)省了客戶搜尋和選擇產(chǎn)品的時間和精力。門戶網(wǎng)站、去哪兒等是內(nèi)容的聚合。搜索工具則通過對內(nèi)容的加工提供附加值，節(jié)省了用戶的交易成本。 

 

　　大數(shù)據(jù)是聚合模式的價值升華。進入2012年，大數(shù)據(jù)（big data）一詞越來越多地被提及，人們用它來描述和定義信息爆炸時代產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)，并命名與之相關(guān)的技術(shù)發(fā)展與創(chuàng)新。從運營模式角度，大數(shù)據(jù)是對聚合的大量數(shù)據(jù)有目的地進行處理、分析、挖掘和利用，提供特定附加價值的一種模式。比如對用戶行為模式的挖掘和利用，為個性化推薦和更精準(zhǔn)的營銷提供可能。個性化技術(shù)可更廣泛地應(yīng)用在商業(yè)領(lǐng)域，如個性化電子商務(wù)、個性化搜索、個性化定價和促銷、個性化廣告、個性化團購、個性化超市、個性化新聞、個性化移動互聯(lián)網(wǎng)、個性化社交網(wǎng)絡(luò)、個性化微博、個性化交友、個性化求職與招聘等。大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為了新發(fā)明和新服務(wù)的源泉，而更多的改變正蓄勢待發(fā)。谷歌、微軟、亞馬遜、IBM、蘋果、facebook、twitter、VISA等大數(shù)據(jù)先鋒們已經(jīng)在創(chuàng)造最具價值的應(yīng)用案例。 

 

　　根據(jù)所提供價值的不同，出現(xiàn)了三類大數(shù)據(jù)公司：基于數(shù)據(jù)本身的公司、基于分析技能的公司、基于新價值思維的公司。到目前為止，前兩種一直備受關(guān)注。谷歌同時涉足了這三個方面，并與其他項目整合，產(chǎn)生額外的價值。谷歌地圖通過API把他掌握的數(shù)據(jù)授權(quán)別人重復(fù)使用。谷歌收集搜索時拼寫錯誤的數(shù)據(jù)，開發(fā)了一個拼寫錯誤檢查軟件，同時它自身也具備數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)。谷歌自動駕駛汽車本身就是基于街景大數(shù)據(jù)的產(chǎn)物，反過來自動駕駛汽車將采集到更多的數(shù)據(jù)。可以想見，數(shù)據(jù)聚合者將是數(shù)據(jù)價值鏈中的重要角色。 

 

模式四：眾包 

 

　　眾包是以開放的平臺，聚合用戶、供應(yīng)商、合作伙伴以及員工的智慧，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部和外部群體創(chuàng)造的力量，共同創(chuàng)造價值的一種模式。眾包的經(jīng)濟邏輯是間接外部經(jīng)濟性，其優(yōu)勢不僅僅在于經(jīng)濟效率，包括用戶、合作伙伴在內(nèi)的群體創(chuàng)造的作品往往更加出色。 

　　互聯(lián)網(wǎng)不僅是計算機的互聯(lián)、人的互聯(lián)、物的互聯(lián)，更是思想和智慧的互聯(lián)。來自不同頭腦的思想和智慧相互碰撞、借鑒、補充和啟發(fā)，從無序到有序，從散亂到集中，從微小到宏大，迸發(fā)出工業(yè)經(jīng)濟時代無法想象的力量。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下，消費者已經(jīng)不再是一個被動的接受者，不管你愿不愿意，事實上他們已經(jīng)主動地融入你的企業(yè)，參與到產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷傳播等價值活動中。況且，企業(yè)內(nèi)部的知識和經(jīng)驗往往不足以解決全部問題。社交網(wǎng)絡(luò)、視頻分享、照片分享、知識分享、社區(qū)、論壇、微博、微信、博客和播客等都是UGC的主要應(yīng)用形式。Facebook、開心網(wǎng)、人人網(wǎng)、YouTube、優(yōu)酷網(wǎng)、土豆網(wǎng)、維基百科、百度百科、百度知道、大眾點評、天涯社區(qū)等利用用戶產(chǎn)生內(nèi)容（UGC，User Generated Content），都是眾包。 

 

　　IBM Jam是典型的眾包。這種眾包也被稱為“開放式創(chuàng)新”的新范式。IBM每隔三年便有一次大型的不同主題的Jam，各分公司大大小小的Jam不計其數(shù)。2006年，以創(chuàng)新為主題的“Innovation Jam”，來自104個國家、67家公司的近15萬名員工參加了討論，連IBM的客戶也一同加入進來。在Innovation Jam的第一階段，IBM將議題明確限定在四方通達(dá)、金融與商業(yè)、醫(yī)療保健、為了一個更美好的地球這四個領(lǐng)域，并對每個領(lǐng)域的討論方向作了具體說明。在第二階段，IBM啟動專家小組，通過對第一階段選出的31條優(yōu)秀“點子”進行“權(quán)衡利弊”，最后篩選出“鉆石點子”。當(dāng)年Jam的成果是，IBM成立了10個新的業(yè)務(wù)單元，投入種子基金1億美元。如今，Jam已經(jīng)成為IBM必備的一個創(chuàng)新管理工具。Jam的價值就在于每個人都有機會參與創(chuàng)新、參與決策，創(chuàng)造了一個暢所欲言的環(huán)境，鼓勵人們相信協(xié)作的力量和彼此分享的樂趣。IBM告訴員工，Jam并不是讓大家抱怨日常運營中的不足，而是讓他們以積極的心態(tài)看看組織如何發(fā)展。