原先甚為高大上的“戰略”一詞，如今略顯老舊虛空。當下的時髦說法是商業模式或曰盈利模式。其實，商業模式背后反映的往往是由于技術進步和社會變遷所帶來的生活方式和經營環境的變化，而應對這種變化正是企業戰略管理一如既往的職責。

文/馬浩 北京大學國家發展研究院管理學教授兼BiMBA學術委員會主任

 

在今天的移動互聯網時代，無論是創業新秀還是企業巨頭，大家似乎都在不斷地追問同一個問題：我們的商業模式是什么？它靠譜么？可持續么？一個新興的商業模式可以引爆一場轟轟烈烈的革命；一個過氣的商業模式可能使原先的老牌勁旅在頃刻間轟然坍塌。

 

前者如京東和淘寶等電商企業之蓬勃興旺，后者有如柯達和諾基亞等昔日業界翹楚。以此觀之，商業模式的創新與更替，在很大程度上決定著企業的成敗興衰。顯然，每個時代都有自己獨特的語境和流行的詞匯，它們不僅凸顯當時的趨勢和潮流，也反映了大家對趨勢和潮流的認知把握以及應對態勢。

 

除了“藍海戰略”和“平臺戰略”等個別說法外，原先甚為高大上的“戰略”一詞，如今則略顯老舊虛空，較少被大家提及。當下的時髦說法，是商業模式或曰盈利模式。其實，商業模式背后，反映的往往是由于技術進步和社會變遷所帶來的生活方式和經營環境的變化。而應對這種變化、適時順境地選擇和改變自己的商業模式，正是企業戰略管理一如既往的職責。

 

殊途同歸：價值創造乃是根本

 

縱觀歷史，作為一門情境藝術，戰略的存在，已有數千年。戰略的實質是尋求企業自身特點與外部環境要求的契合，蘊含企業的基本使命，昭示企業的獨特定位，開啟競爭優勢的源泉，保持長期卓越的價值創造。與此相似，商業模式要解決的是同樣的價值創造問題。

 

首先，一個企業要選擇為誰創造價值，創造什么樣的價值。如此，企業需要準確清晰地定位其目標客戶群體，了解客戶亟需完成的任務或者最為強烈的需求（即所謂的痛點），并提供相應的解決方案。

 

其次，企業要通過一系列的資源配置和活動安排來創造和交付價值，包括如何構建和管理自己與生態體系內其他成員的關系。最終，企業必須有清晰明確并且可以持續的盈利模式，來保證企業在整個價值創造過程中收獲到屬于自己的經濟價值。

 

語義表述的差別 vs 實質內涵的不同

 

比較而言，上述對商業模式的描述，與常見的對戰略管理核心要素的描述，幾乎如出一轍。價值主張，關系到企業的使命愿景和戰略定位；價值交付，涉及戰略實施和落地的方方面面；價值捕捉，則意味著企業擁有某種競爭優勢以及相應的收獲機制以保證企業從中盈利。

 

如此，在很大程度上，可以說戰略和商業模式不過是對同一問題和現象的不同說法，只是角度和側重稍有不同而已。然而，仔細探究，戰略與商業模式的差異，并非僅存于字面表述上。

 

一般而言，商業模式可能要比戰略的適用范圍更廣，屬于更加基礎性的分析層次，主要體現一定社會和經濟發展階段企業經營模式的主導性趨勢和一般性方法，通常受到技術進步的影響。比如，電商與實體店等不同業態代表的不同零售商業模式。

 

戰略，則是要在企業的經營活動中造就自己獨特的地位（與對手的差異性），無論對手采用不同的商業模式還是相同的商業模式。率先采用某種商業模式，這本身就是一種差異化戰略。比如，亞馬遜首創的網上書城相對于傳統的實體書店。

而且，在同一個商業模式之內，仍然有不同的戰略可以供企業選擇，比如專業化電商（聚美優品）的聚焦戰略與綜合電商（京東商城）的多元化戰略之差別。

 

戰略：商業模式的選擇和取舍

 

就公司戰略而言，不同業務（甚至在同一業務內）可以同時采用不同的商業模式。比如，蘇寧的電商業務與實體店并行共存。再比如，瑞士斯沃琪集團旗下的Omega和Swatch腕表，分別定位高端和低端，前者奢華經典，后者活潑時尚。不同的客戶定位和價值主張意味著不同的商業模式。Swatch是對新商業模式的應對，Omega是對傳統商業模式的堅守。從這個意義上講，戰略管理的挑戰在于對不同商業模式的選擇取舍與適當組合。

 

值得一提的是，以 Omega為代表的眾多瑞士鐘表企業并沒有改變其手工精品的商業模式。以石英表為代表的新型計時產品以及與其對應的新商業模式，也并沒有像汽車顛覆馬車那樣將手工精品模式送進歷史博物館。遵循傳統的商業模式以及與之匹配的戰略，并在該商業模式內不斷創新，正是一種基于獨特競爭力的戰略固恒。

 

如今，創業大軍風潮涌動，資本勢力刀光劍影，大家對商業模式的青睞和焦慮更是與日俱增。商業模式創新不應該是缺乏真實競爭優勢的遮羞布。卓越的價值創造有賴于持久的以及不斷更新的競爭優勢。競爭優勢的獲取和保持，正是戰略管理的終極訴求，包括對商業模式本身的審視和再選擇。