經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式再造之成本管理

之所以叫成本管理系統(tǒng)，是因?yàn)槌杀?a href='http://m.elinglong.com/CEOxueyuan/C_guanli/' target='_blank'>管理涉及到房地產(chǎn)企業(yè)從拿地開(kāi)始一直到最終結(jié)算包括整個(gè)的稅務(wù)，所以整個(gè)里面會(huì)涉及到一個(gè)企業(yè)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，所以我們稱之為成本管理系統(tǒng)。一般很多企業(yè)對(duì)成本管理系統(tǒng)和成本管理存在觀念上面的問(wèn)題。

 

中小企業(yè)對(duì)成本管理的三個(gè)方面、三大癥狀：一是成本管理觀念；二是成本管理整個(gè)系統(tǒng)的能力；三是執(zhí)行成本管理的手段。

從觀念上面講一個(gè)項(xiàng)目成本的結(jié)構(gòu)因?yàn)楫a(chǎn)品不同操盤(pán)模式、運(yùn)營(yíng)管理水平不同每家公司項(xiàng)目的成本結(jié)構(gòu)也不大相同。

拿一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，一般建筑安裝工程類費(fèi)用大概能占到30%到40%左右；營(yíng)銷財(cái)務(wù)和管理費(fèi)用大概占10%左右；然后其他直接成本大概4%；資本化的利息費(fèi)用2%；凈利潤(rùn)一般10%到15%；土地費(fèi)用20%到30%左右。

對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，做成本管理首先搞清楚公司里面每個(gè)項(xiàng)目做下來(lái)它的成本結(jié)構(gòu)當(dāng)中有哪些成本是應(yīng)該要節(jié)約的？哪些成本是應(yīng)該要加大的？做成本管理系統(tǒng)是在調(diào)整整個(gè)公司成本的結(jié)構(gòu)，通過(guò)成本結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作形成一個(gè)直接的影響。

成本管理是財(cái)務(wù)的事從觀念上說(shuō)不對(duì)。成本管理到底是誰(shuí)的事？是財(cái)務(wù)部門(mén)的事？還是成本部門(mén)的事？對(duì)有些公司來(lái)說(shuō)是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，那么財(cái)務(wù)部門(mén)和房地產(chǎn)行業(yè)成本管理主要的問(wèn)題在哪？從財(cái)務(wù)這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)主要是核算，而核算大部分時(shí)間是在后期，是在事情發(fā)生之后作為事后的一個(gè)核算管理，而大多成本管理要做到事前。

如拿一塊地總投資額是兩個(gè)億，那么這兩個(gè)億分別花在什么地方？要有一個(gè)事前的目標(biāo)。通過(guò)事前目標(biāo)讓大家在整個(gè)投資過(guò)程中各個(gè)部分有自己的目標(biāo)成本或責(zé)任成本，所以成本管理肯定不僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的事。

第二個(gè)方面是成本管理也不應(yīng)該僅僅是成本部門(mén)的事。成本部門(mén)首先是作為領(lǐng)導(dǎo)者或者說(shuō)作為組織者，作為整個(gè)公司成本的整體把控者的角色的出現(xiàn)，所以從這個(gè)角度上講成本管理不僅僅是控制建安成本。很多公司成本管理的人出自哪里？出自這個(gè)預(yù)決算，預(yù)決算這個(gè)人是可以的，預(yù)決算的人他可能對(duì)建安這部分成本是比較清楚的，但是對(duì)整個(gè)公司的全成本，整個(gè)項(xiàng)目投資下來(lái)成本到底該如何使用在公司里面？如果成本部門(mén)的人不能從全成本的角度上來(lái)考慮，那么某一個(gè)項(xiàng)目投資下去以后，所有的投資額到底該按什么樣的比例把錢(qián)花在什么地方，在公司里面幾乎上是沒(méi)有人管的。如果這個(gè)事僅僅是老板來(lái)管，那么錢(qián)到底花到什么份上了？哪一部分錢(qián)花多了？哪一部分錢(qián)花少了？哪一部分錢(qián)應(yīng)該多？哪一部分錢(qián)應(yīng)該少？都會(huì)變成老板自己的事。從這個(gè)角度上講老板沒(méi)有那么多時(shí)間來(lái)直接管這些事，所以就需要預(yù)算部門(mén)從投資角度、全成本上來(lái)對(duì)整個(gè)成本管理進(jìn)行控制，而不僅僅是建筑安裝成本。

前面提到建筑安裝的成本大概能占到整個(gè)項(xiàng)目投資額的30%到40%，那么30%、40%是大半的成本。成本管理部如果僅僅管建筑安裝成本，那么最起碼60%以上投資額是沒(méi)有人來(lái)管的或者說(shuō)管的非常不系統(tǒng)。

第三個(gè)方面對(duì)于成本管理比較大的錯(cuò)誤觀念。很多公司里面一個(gè)項(xiàng)目在運(yùn)作當(dāng)中好的成本管理是能夠預(yù)知整個(gè)項(xiàng)目是不是會(huì)出問(wèn)題？主體上面會(huì)出問(wèn)題還是安裝、電氣部分會(huì)出問(wèn)題？包括綠化上面以后的效果以后是什么樣的。一個(gè)好的成本管理的人員能夠通過(guò)整個(gè)項(xiàng)目的“成本指標(biāo)分配”整個(gè)項(xiàng)目的“規(guī)劃角度”就能知道項(xiàng)目以后會(huì)出什么問(wèn)題。為什么呢？因?yàn)樗�知道什么地方的錢(qián)要花到什么份上，如果該花的錢(qián)沒(méi)花進(jìn)去，而這個(gè)標(biāo)已經(jīng)招完了，合同也簽完了，那么未來(lái)一定會(huì)導(dǎo)致對(duì)方偷工減料，如果對(duì)方不偷工減料他就沒(méi)有利潤(rùn)可賺，所以從這個(gè)角度上講把錢(qián)花到合理的地方花到合適的程度是成本管理在前期前置的管理步驟。前置管理步驟不足會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目后期運(yùn)作造成直接的影響，從這個(gè)角度上來(lái)講公司的成本管理類似于一個(gè)公司的大管家，這個(gè)大管家正常是管內(nèi)部的所有支出，而所有的支出很多人說(shuō)是財(cái)務(wù)部門(mén)在管，但對(duì)于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)來(lái)說(shuō)它很大一部分程度上涉及到很多成本，很多是建筑專業(yè)方面的，這個(gè)是做財(cái)務(wù)核算管不了的事，所以成本管理首先要看公司里面有沒(méi)有成本管理的部門(mén)。成本管理部門(mén)在投資時(shí)成本費(fèi)用的支出、上面對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的投資策略、一些合同的簽訂、在資金分配上的比例要有一定的建議權(quán)。然后成本管理的部門(mén)要搞清楚成本管理的目的到底是什么？成本管理做好與不好他的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么？

如有些公司說(shuō)成本管理目的就是省錢(qián)。如果僅從省錢(qián)的角度上講就意味著有些東西會(huì)低價(jià)中標(biāo)，那么最低價(jià)中標(biāo)直接會(huì)導(dǎo)致未來(lái)在很多供應(yīng)商的選擇和項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生很多非預(yù)期的問(wèn)題。因?yàn)樗鼪](méi)有賺到錢(qián)，所以它得想方設(shè)法偷工減料從這里面把利潤(rùn)省出來(lái)，這是一種成本管理理念，覺(jué)得成本管理的目的是省錢(qián)。

如有些公司說(shuō)成本管理的目的是利潤(rùn)最大化，那么利潤(rùn)最大化到底是毛利潤(rùn)還是凈利潤(rùn)這又是另外一回事。如果要凈利潤(rùn)最大化，那么凈利潤(rùn)后面還有企業(yè)所得稅的問(wèn)題；如要把利潤(rùn)做最大，做到最大以后企業(yè)所得稅能夠正好夠那一檔，能夠往上企業(yè)所得稅的額度非常大的話還不如適當(dāng)降低企業(yè)凈利潤(rùn)，讓企業(yè)所得稅也能夠適當(dāng)?shù)慕档停�而�?duì)整體資產(chǎn)收益或說(shuō)股東權(quán)益角度上來(lái)說(shuō)能夠得到更多的收益。

舉一個(gè)例子：如果說(shuō)一千塊錢(qián)的利潤(rùn)按1%收的稅，那么一千到兩千按2%收稅，那么如果最終利潤(rùn)正好是一千零一呢？是不是要夠到2%收稅的檔；如果是正好空到999那么是1%的檔，所以成本管理要能夠從系統(tǒng)的角度上讓相關(guān)的部門(mén)一起來(lái)協(xié)作，讓最終的股東權(quán)益能夠最大化，這樣的話會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生一個(gè)更加積極的影響這是第二點(diǎn)。

有人說(shuō)成本管理目的是利潤(rùn)最大化，這個(gè)是可以探討的；成本管理的目的是為了省錢(qián)，這個(gè)更是可以探討的，這是關(guān)于成本管理的理念。

成本管理希望的狀態(tài)就是不該花的錢(qián)，一分錢(qián)也不要多花；該花的錢(qián)，一分錢(qián)也不能少，而且該花的錢(qián)一定要把它花出去。從這個(gè)角度上來(lái)講首先要知道什么錢(qián)是該花的錢(qián)？什么錢(qián)是不該花的錢(qián)？哪些錢(qián)是能省的？哪些錢(qián)是不能省的？分兩大塊成本：一方面是屬于剛性的；一部分呢是屬于柔性的。

對(duì)于剛性的如土地建筑安裝，配套費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用、資金利息、管理費(fèi)用這些錢(qián)是必須要花的，這些錢(qián)不花都不行，所以對(duì)剛性成本一定會(huì)有支出的，這種支出產(chǎn)生結(jié)果對(duì)最終利潤(rùn)結(jié)果可能有比較大的影響，這種錢(qián)省不下來(lái)，所以對(duì)這部分支出要嚴(yán)控。

對(duì)于柔性的成本，如產(chǎn)品創(chuàng)新方面的，如何去做這部分成本讓整個(gè)公司投資收益或讓整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作更加的有利？產(chǎn)品創(chuàng)新方面柔性成本可大可小，創(chuàng)了或把錢(qián)花出去都行，不花注意也行。

然后是管理提升，包括人才培養(yǎng)。如果從項(xiàng)目建設(shè)的角度上講，是一種對(duì)成本管理的一種想法或是對(duì)它一種思路；如果放在整個(gè)公司的戰(zhàn)略層面上講，戰(zhàn)略性的成本按剛性和柔性分完了以后哪些成本是必須要嚴(yán)控支出的能少就少？如辦公費(fèi)用、人工的支出在很多公司里面都會(huì)把人才成本的支出作為一項(xiàng)成本；而有些公司會(huì)把它作為一個(gè)投資，那么這種理念是不同的。

成本管理到底做到什么份上做到什么程度才算整個(gè)成本管理工作做好了？？

在每家公司里不同的層級(jí)不同的角色之間公司應(yīng)該要展開(kāi)討論，討論最終的結(jié)果，大家一定要達(dá)成一致，否則老板可能開(kāi)始希望把這個(gè)項(xiàng)目在規(guī)劃設(shè)計(jì)的時(shí)候建成高檔的，然后設(shè)計(jì)部門(mén)按高檔的去設(shè)計(jì)最終按照最便宜的去采購(gòu)，然后施工部門(mén)到中間只是照?qǐng)D施工。很多時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)決策不下來(lái)的時(shí)候或者說(shuō)決策的速度非常慢的時(shí)候，往往是大家腦袋里面對(duì)成本管理要做到什么程度、以什么為基本、以什么為綱來(lái)對(duì)成本進(jìn)行控制這方面想法不一致造成的。從上到下應(yīng)該在這方面盡量的去統(tǒng)一觀念，之后在做這些事情的時(shí)候哪一部分的成本要增加、材料要用好的、隊(duì)伍要用好的、施工部的工藝要求要高的這個(gè)理念只要有就行了。很多公司要樹(shù)立全過(guò)程的整個(gè)成本管理觀念，在很多公司里面是沒(méi)有這套管理系統(tǒng)的。對(duì)一些大點(diǎn)的公司，正常在一百之內(nèi)的公司能夠達(dá)到50億以上的企業(yè)公司基本上都會(huì)有全成本的管理理念。

整個(gè)項(xiàng)目的全過(guò)程從前期拿地就開(kāi)始對(duì)各種可研進(jìn)行認(rèn)真的測(cè)算，這種測(cè)算可能是有很多版本的方案，然后概念規(guī)劃到整個(gè)規(guī)劃設(shè)計(jì)的方案決定產(chǎn)品要做成什么樣，那么會(huì)有什么樣的目標(biāo)成本還要進(jìn)行相應(yīng)的測(cè)算；一直到施工圖出來(lái)，施工圖出來(lái)以后正常情況下目標(biāo)成本就已經(jīng)確定了，這是前面對(duì)目標(biāo)成本的測(cè)算階段。對(duì)后面會(huì)有動(dòng)態(tài)成本的管理階段，從采購(gòu)、招標(biāo)到項(xiàng)目的施工、竣工做相應(yīng)的這種結(jié)算，整個(gè)過(guò)程成本管理是參與到全過(guò)程里面的，很多公司前期拿地時(shí)候成本人員可能根本就不知道！

方案設(shè)計(jì)的時(shí)候成本人員可能會(huì)有參與，也有很多公司在概念規(guī)劃和方案設(shè)計(jì)的時(shí)候也不參與，只是到施工圖出來(lái)參與，然后決算部門(mén)才開(kāi)始按施工圖設(shè)計(jì)結(jié)果去測(cè)算整個(gè)項(xiàng)目要做多少目標(biāo)成本，然后拿這個(gè)成本算出來(lái)的錢(qián)去做招標(biāo)采購(gòu)的攔標(biāo)價(jià)。從這個(gè)角度上來(lái)講一個(gè)項(xiàng)目在前面土地部分能夠占到整個(gè)項(xiàng)目成本的30%甚至更多，這已經(jīng)是一部分大錢(qián)。就是說(shuō)有一百塊錢(qián)，在前期拿地的時(shí)候已經(jīng)花了30元，在花30元的時(shí)候如果還不知道這個(gè)產(chǎn)品未來(lái)大概要做成什么樣，大概要花多少錢(qián)的時(shí)候，你沒(méi)有對(duì)成本進(jìn)行測(cè)算，很多公司是有的，這里說(shuō)的有都是老板和拿地的幾個(gè)人拍腦袋拍的，對(duì)整個(gè)測(cè)算是相當(dāng)?shù)拇致缘模瑥母拍畹秸麄�(gè)方案規(guī)劃設(shè)計(jì)階段、產(chǎn)品決策的階段很多公司沒(méi)有讓成本部門(mén)進(jìn)行認(rèn)真的參與。

案例：以前見(jiàn)過(guò)比較典型的就是一個(gè)方案做了3到4年，地拿下來(lái)以后，光塊地的方案做了十幾版，而這十幾版的過(guò)程中成本部門(mén)全部都沒(méi)有參與，本身方案在決策的時(shí)候都會(huì)不斷地反復(fù)，所以這個(gè)階段他們認(rèn)為成本別參與，這個(gè)方案還不知道定不定，其實(shí)成本部門(mén)就是決定這個(gè)產(chǎn)品的決策之一。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中正常的方案出來(lái)正常的總成本，前面說(shuō)前期土地30%就定完了，正常方案出來(lái)70%就定完了，然后到施工圖出來(lái)80%左右就定了。后面的一部分是動(dòng)態(tài)成本像簽證、設(shè)計(jì)變更整個(gè)項(xiàng)目要花多少錢(qián)前面部分已經(jīng)都定完了，后面再管的都是小錢(qián)，這是成本管理全過(guò)程的理念。

對(duì)全面的成本管理前面提到很多公司只做建安成本，正常的全面成本為什么要做？先把這個(gè)問(wèn)題要先解決。房地產(chǎn)的市場(chǎng)受政策影響比較大，在整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)過(guò)程中尤其是到后期銷售的環(huán)節(jié)，什么時(shí)候開(kāi)盤(pán)會(huì)根據(jù)外部的市場(chǎng)隨時(shí)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的售價(jià)進(jìn)行調(diào)整。那么如何對(duì)售價(jià)進(jìn)行調(diào)整？你的建安成本是多少？你里面的財(cái)務(wù)利息是多少？你里面所有財(cái)務(wù)利息包括你的稅收，調(diào)的這個(gè)價(jià)格會(huì)對(duì)你的稅收造成什么影響？然后不同的時(shí)間開(kāi)盤(pán)，不同的去化速度，不同的定價(jià)方式會(huì)對(duì)你的利潤(rùn)造成什么影響？只有對(duì)整個(gè)項(xiàng)目投資的所有的錢(qián)、最終的利潤(rùn)包括稅收部分，你的價(jià)格對(duì)它們影響是什么程度？只有掌握才能在最終定價(jià)的時(shí)候能夠兼顧稅收和財(cái)務(wù)成本和整個(gè)開(kāi)發(fā)間接費(fèi)用等等，包括各項(xiàng)期間費(fèi)用的合理性都能有力的把握。

如1月份開(kāi)盤(pán)跟3月份開(kāi)盤(pán)跟5月份開(kāi)盤(pán)成本是不一樣的，因?yàn)樨?cái)務(wù)利息不一樣。首先財(cái)務(wù)利息會(huì)對(duì)最終定價(jià)造成什么樣的影響？不同的價(jià)格最終對(duì)企業(yè)稅收會(huì)造成什么影響？所以我們是需要進(jìn)行全面的成本管理，就是要把所有發(fā)生的這種成本到我們的利潤(rùn)和稅收的影響都要全部清楚，只有在這個(gè)基礎(chǔ)上做出來(lái)的定價(jià)才是最合理的，而且只有在這個(gè)基礎(chǔ)上，才能夠?qū)θセ�速度和價(jià)格之間的關(guān)系進(jìn)行一個(gè)合理的調(diào)配。

如價(jià)格降了或者說(shuō)在某一方面的促銷手段費(fèi)用進(jìn)行局部的提高，那么對(duì)整個(gè)投資回收的速度包括回款、財(cái)務(wù)利息、資金、趴在帳面上利息的影響能對(duì)它進(jìn)行整體的把握才可以說(shuō)公司的成本管理是做到位了。對(duì)于能力方面很多中小企業(yè)的成本管理基本上都做不到，有些企業(yè)會(huì)有這種情況，在整個(gè)項(xiàng)目之前覺(jué)得這個(gè)項(xiàng)目做下來(lái)能賺一千萬(wàn)，結(jié)果到最后這項(xiàng)目賠了兩百萬(wàn)。

如給政府造一條路，最開(kāi)始拿項(xiàng)目之前，覺(jué)得能賺一千萬(wàn)，結(jié)果到最終算下來(lái)賬發(fā)現(xiàn)賠兩百多萬(wàn)。這里面實(shí)際上是對(duì)整個(gè)成本結(jié)構(gòu)忽略了很大一部分，除建安以外的大部分成本被忽略掉，這部分成本沒(méi)有加進(jìn)去，到最后結(jié)算了賺錢(qián)與否就和預(yù)想有很大的差異，所以從能力角度上做全面的成本管理是需要做三張表的。

第一張表：在項(xiàng)目施工開(kāi)始之前要把目標(biāo)成本要定下來(lái)，這張表是目標(biāo)成本的表。

目標(biāo)成本的表就是哪方面要花錢(qián)？準(zhǔn)備花多少錢(qián)？花在什么地方？這個(gè)要清楚。如果要做的再詳細(xì)一點(diǎn)要做到什么狀態(tài)呢？如整個(gè)投資額里面總共要簽多少份合同？包括土地的拆遷費(fèi)用、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用、招投標(biāo)、材料采購(gòu)、主體的費(fèi)用合同和其他的費(fèi)用合同，這種配套方面總共要簽多少合同？有的公司一個(gè)項(xiàng)目下來(lái)要簽五百到六百個(gè)合同，基本上把合同全部都定死了，做的每一個(gè)項(xiàng)目每個(gè)合同都有標(biāo)準(zhǔn)模板，合同標(biāo)準(zhǔn)就這么簽的然后把每個(gè)合同數(shù)量定下來(lái)，這個(gè)叫合約的規(guī)劃。要規(guī)劃整個(gè)項(xiàng)目里面要分多少個(gè)合同？把總支出給分掉，合同配套的一些合同分別都要花多少錢(qián)，這是做目標(biāo)成本。往前走一步跟合約規(guī)劃連起來(lái)，這是最好的狀態(tài)，如果能做到這種狀態(tài)老板只簽了一張表，其他的合同簽字全部不管，如共一兩百個(gè)合同，每個(gè)合同分別分多少錢(qián)？分完200個(gè)合同的錢(qián)加起來(lái)是多少？然后剩一部分的預(yù)留，老板只簽一張合約分判目標(biāo)成本的這個(gè)表。簽完以后由成本部門(mén)按照這張表簽合同，按照相應(yīng)的流程去簽，整個(gè)過(guò)程里面每個(gè)合同不能超過(guò)整個(gè)目標(biāo)成本，額度如果在這個(gè)表范圍之內(nèi)，老板就不簽這個(gè)字。從這個(gè)角度上來(lái)講目標(biāo)成本能給落下去，可以對(duì)公司的整個(gè)管理直接簡(jiǎn)化。

第二個(gè)表：是動(dòng)態(tài)成本的表。

是每一部分的錢(qián)花到什么進(jìn)度？項(xiàng)目進(jìn)展到什么地步？項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)度跟資金成本支出進(jìn)度中間是不是匹配？房地產(chǎn)的動(dòng)態(tài)成本要能夠搞清楚目標(biāo)成本是發(fā)生在哪個(gè)成本科目的，有些公司簽這個(gè)合同他是屬于什么狀態(tài)，把很多不同類型工程項(xiàng)目或者說(shuō)子項(xiàng)目放到同樣一個(gè)合同里面會(huì)造成什么問(wèn)題？最終財(cái)務(wù)部門(mén)、成本部門(mén)在做整個(gè)核算的時(shí)候這個(gè)錢(qián)到底是要算什么錢(qián)？以什么形勢(shì)進(jìn)到整個(gè)動(dòng)態(tài)成本里？對(duì)于動(dòng)態(tài)成本里面一般上會(huì)有幾張表：動(dòng)態(tài)成本的控制的總表和動(dòng)態(tài)成本的控制表。總表里面會(huì)涉及到公司里面所有的成本費(fèi)用的科目或合同的各種成本費(fèi)用。動(dòng)態(tài)成本的表就是當(dāng)期會(huì)發(fā)生的動(dòng)態(tài)成本的表。還有一張?jiān)O(shè)計(jì)變更的表、計(jì)簽證的表、臺(tái)帳和其它表來(lái)組成。

 

第三張表：后評(píng)估的習(xí)慣。

要隨時(shí)評(píng)估整個(gè)成本支出和項(xiàng)目建設(shè)之間的合理性。如某一個(gè)項(xiàng)目把所有的資料全部翻出來(lái)評(píng)估，最開(kāi)始中間產(chǎn)生的問(wèn)題，比如最開(kāi)始的期間費(fèi)用按3000萬(wàn)算到最終費(fèi)用花了多少錢(qián)？中間的差額是多少錢(qián)？差額差在什么地方？是因?yàn)槭裁丛�因造成了差額？是節(jié)省還是多了？

成本的后評(píng)估主要是兩大類型的指標(biāo)：一類是含量的指標(biāo)，一類是單方造價(jià)的指標(biāo)去做這個(gè)后評(píng)估的。主要目的一方面是對(duì)應(yīng)最開(kāi)始做規(guī)劃設(shè)計(jì)的時(shí)候目標(biāo)成本額度去做回顧；另外一方面去做總結(jié)。所有的項(xiàng)目當(dāng)中不同的項(xiàng)目里面不管是鋼筋、混凝土、模板、氣體鋼結(jié)構(gòu)包括安裝里面的墻壁比，所有的比如涂料、面磚在成本里面單方造價(jià)要做一個(gè)回饋和對(duì)比，包括內(nèi)裝、防水的面積比、屋面比所有的這些指標(biāo)從整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程當(dāng)中把這些數(shù)據(jù)進(jìn)行提取，只有提取了這些數(shù)據(jù)，不斷的去積累數(shù)據(jù)，未來(lái)有數(shù)據(jù)，有后評(píng)估的數(shù)據(jù)積累未來(lái)就可以作參考。第二類就是單方的指標(biāo)，單方的指標(biāo)如建筑安裝的費(fèi)用，比如地基的、然后總包的各種措施費(fèi)精裝修的費(fèi)用，然后對(duì)結(jié)構(gòu)、混凝土的模板、砌體、鋼結(jié)構(gòu)、外裝材料、內(nèi)裝材料包括機(jī)電部分、主板的衛(wèi)生間，所有的這些只有在后期去做后評(píng)估，才能知道單方造價(jià)。在項(xiàng)目上面，每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有一部分的差異，雖然主體部分一樣，它也會(huì)有差異，只有不斷的去做后評(píng)估，去總結(jié)相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，才能在后期做新項(xiàng)目的時(shí)候直接把這些數(shù)據(jù)拿出來(lái)，去做目標(biāo)成本估算，或者是去測(cè)算整個(gè)項(xiàng)目在前期投資方面做投資決策的時(shí)候，才能知道成本控制大概能控制到什么狀態(tài)，這是第三張表。

從管理角度上來(lái)講有以下幾點(diǎn)建議：

第一是對(duì)成本管理的觀念上面全過(guò)程的管理和全成本的管理在很多企業(yè)里面是必須要去建的，如果還想一直在房地產(chǎn)行業(yè)里面混，那么就必須要去建立這個(gè)系統(tǒng)；

第二就是對(duì)已經(jīng)實(shí)施的項(xiàng)目，尤其是要圍繞合同，首先合同是已發(fā)生的成本合同，實(shí)際上也是目標(biāo)成本，對(duì)已發(fā)生的進(jìn)行一個(gè)目標(biāo)管理，進(jìn)行動(dòng)態(tài)的成本管理，是對(duì)整個(gè)成本管理提升的切入點(diǎn)；

第三點(diǎn)是對(duì)目標(biāo)成本的測(cè)算能力。測(cè)算目標(biāo)成本的測(cè)算跟公司的整個(gè)設(shè)計(jì)能力和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度是緊密相關(guān)的，包括整個(gè)施工的標(biāo)準(zhǔn)化程度也是相關(guān)，所以要進(jìn)行成本的管理，要逐步的去規(guī)范設(shè)計(jì)的部品部件，所有的分部分項(xiàng)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化，盡量的去提升設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的能力。然后第二要去盡量提升施工標(biāo)準(zhǔn)化的能力，只有這兩方面能力提高了目標(biāo)成本測(cè)算能力和管理能力就能有效的提升；

第四點(diǎn)對(duì)無(wú)效成本的管理，未來(lái)整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)的利潤(rùn)率肯定是會(huì)有大幅的下滑，不可能再按照前些年一個(gè)項(xiàng)目能賺個(gè)百分之二十、百分之三十或者說(shuō)能賺一倍的想法去繼續(xù)做房地產(chǎn)行業(yè)，未來(lái)的房地產(chǎn)行業(yè)正常的利潤(rùn)率可能就是在十個(gè)點(diǎn)以下，所以盡減少無(wú)效成本，然后把整個(gè)公司的運(yùn)作能力提升，才不至于到最后管不住成本。

成本管理跟整個(gè)的運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)，包括整個(gè)計(jì)劃管理的系統(tǒng)都是相關(guān)的，所以成本站在整個(gè)公司、整個(gè)系統(tǒng)的角度上來(lái)看去設(shè)計(jì)各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)成本的管理影響相應(yīng)的機(jī)制，才能做好這種成本管理。