企業(yè)管理是個細活兒 警惕作秀

企業(yè)管理是個“細活兒”，你必須拿捏好管理松與緊的分寸，把握好尺度：過松導致員工精神的散漫和局面的失控，過緊又會扼殺激情和創(chuàng)造力。一松一緊之間，體現(xiàn)了管理藝術的境界。

對于大多數管理者而言，管理員工始終是個棘手的問題。員工的知識水平不一，地域文化各異，對于企業(yè)管理理念和管理方式的接受能力就不一樣。加上時代的迅速發(fā)展，使員工不斷吸納新事物，從而讓員工的思想狀態(tài)始終處于變化之中，要求管理的手段必須跟上這種變化。

 

高效地管理員工有難度，但也并非做不到，關鍵是要找到規(guī)律、遵循規(guī)律。按照規(guī)律管理員工，難以馴服的員工會變的溫順，低效的團隊會變地生機勃勃。管理有捷徑可走。

 

一、要把制度放在至高無上的地位。

 

制度是保障一個組織正常運行的基石。隨意踐踏制度的管理注定是失敗的管理。管理者最忌諱而又最容易犯的錯誤就是把個人意志凌駕于制度之上，長此以往，制度形同虛設，員工的行為、組織的運行必然產生不可逆轉的偏差。

 

二、管理的高難度效率來自于正確、恰當的激勵手段。

 

每一位管理者都希望下屬百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同時管理者們應該明白，員工的工作成效與你使用什么樣的激勵手段有直接的關系。以高壓、逼迫式的管理取勝的時代早已過去了，采取恰當的激勵手段，是現(xiàn)代管理者提高管理效率的殺手锏。

 

三、沒有合理的授權就算不上合理的管理。

 

管理者事無巨細大包大攬，固然在某些事情的處理上會產生不必要的紕漏，但從管理的角度卻是個巨大的紕漏。因為這個讓所有的下屬都變成缺乏活力和自主精神的應聲蟲。老板累死、員工閑死，不懂得授權的管理者會在“兢兢業(yè)業(yè)”中把企業(yè)或一個部門帶上慢車道。

 

四、以上下順暢的溝通消除管理中的滯礙。

 

一提到溝通，有的管理者便大搖其頭：我下達命令下面執(zhí)行就行了，溝通不溝通并不重要;再說，這一普通想法是造成管理過程中產生諸多礙的原因之一。沒有溝 通，就無法了解下屬的真實想法和企業(yè)運行的真實狀況。且人為的拉大了與員工之間的距離，實在是高明的管理者所不取的一種做法。

五、以靈活的手段爭取最佳的管理效果。

 

管理需要“手段”，這一點毋庸諱言，因為管理者面對的是紛繁復雜的情況，常常需要解決一些難以解決的問題，一概以簡單、明白的方式去管理會置自己于被動的地位。這時候，用一些招法，耍一點手段，只要并非以害人整人而是以解決問題為目的，也就沒有什么不好，而且效果會更佳。

 

總之，管理是個“細活兒”，你必須拿捏好管理松與緊的分寸，把握好尺度：過松導致員工精神的散漫和局面的失控，過緊又會扼殺激情和創(chuàng)造力。一松一緊之間，體現(xiàn)了管理藝術的境界。

 

企業(yè)管理警惕“作秀”

 

一年一度的內審工作又開始了，Z物業(yè)公司派出內審小組前往全國各地分公司開展品質檢查工作。其中，A項目經理由于平時管理松散，小區(qū)環(huán)境衛(wèi)生較差，導致平日客戶投訴也比較多，一聽說公司要來檢查，便立即召開會議安排各部門突擊整改，快速完成現(xiàn)場環(huán)境的改善工作；B項目經理由于平時較好地執(zhí)行了各項管理標準，小區(qū)環(huán)境一直保持在較好的水平，因此檢查前夕也并未花大量時間準備。結果，內審小組檢查時，由于項目A是集中力量突擊打掃，現(xiàn)場環(huán)境大變樣，不但沒有了平時的臟亂差，看上去反而比一直保持較好水平的項目B還要整潔有序，于是，內審小組給了項目A更高的評分。待內審小組走后沒多久，項目A又故態(tài)復萌，一如既往。這樣的審查評分等于是在告訴下屬，不需要費力做好扎實的基礎工作，只要做好形象工程即可。

美國管理專家米契爾·拉伯福說過：“人們很容易掉入這樣的陷阱，即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結果是，我們希望得到A，卻不經意地獎勵B，而且還在困惑為什么會得到B。對今天的組織體而言，其成功最大的障礙，就是我們所要的行為和我們獎勵的行為之間有一大段距離。因此，在表現(xiàn)與獎勵之間建立起正確的連帶關系，是改進組織運作的惟一要訣。”

企業(yè)在考核員工業(yè)績、進行獎勵與懲罰的同時，也是在告知員工企業(yè)的價值標準。對于員工來說，企業(yè)如何評價自己，怎樣做才能獲取獎勵、避免懲罰都關系到自身的利益，影響著自身的工作行為。因此，企業(yè)在制訂內部評價體系與激勵機制時，必須將員工個人業(yè)績與企業(yè)經營業(yè)績緊密相聯(lián)，才能夠達到約束與激勵的作用，企業(yè)在設定評價指標時，就需要客觀、公平考量員工的工作效率、經營業(yè)績、各項管理指標及目標的完成情況，而不能僅從員工的態(tài)度、形式等表象行為作判斷。

我們在企業(yè)的辦公室里常常可以看到這樣一些員工，他們往往提前上班，下班后也仍坐在辦公室，看上去還在那里工作。老板看到后也覺得這些員工工作努力、勤奮有加，一有機會就會優(yōu)先提拔這些員工。可是如果仔細觀察一下，這些員工在上班的時候并不在緊張地工作。當老板不在的時候，看報的、聊天的、甚至干私活的比比皆是。一旦老板出現(xiàn)，他們立即看上去在一本正經地工作。而另一些員工，由于上班時精神集中，工作效率高，總能較好地完成任務，按時上下班。因此，往往下班時間老板來巡視時，他們已經走掉了。而老板這時只看到了那些仍然在崗位上工作的人，對比之下，對已經走的人自然心生不滿，當然更談不上獎勵他們了。久而久之，效率就不再是企業(yè)評價員工工作績效的標準，取而代之的是員工都習慣了“作秀”。

這往往是企業(yè)高管很容易犯的錯誤。尤其是物業(yè)管理行業(yè)，以服務作為主營業(yè)務，很多時候為了贏得開發(fā)商及業(yè)主的好評，更需要在服務上大膽“作秀”，例如：銷售期間安保人員如儀仗隊一般的形象展示、客服人員通過咬筷子練習的標準笑容。客戶對服務的最初體驗往往也是通過這些“秀”出來的行為進行判斷，于是也使很多物管企業(yè)不遺余力地要把這些“形象工程”做好。無論是面對上級地產開發(fā)商的檢查，還是面對銷售期間的客戶，環(huán)境衛(wèi)生、人員形象這些可以看得見的地方都成為了工作重心。而像人才培養(yǎng)、設備維護與管理、風險防范、內部管控等更重要的核心工作反而被忽視。一旦出現(xiàn)問題便頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，突擊應付，不能從根本上解決問題。表面上似乎只是客戶投訴、業(yè)主欠費、員工流失率高等個別問題，互不相干，而實質上都源于企業(yè)內部管理系統(tǒng)出現(xiàn)了問題。但由于大家都習慣了應付領導檢查，只做表面功夫，根源問題得不到解決，使企業(yè)的問題越積越多，甚至可能危及企業(yè)的生存和發(fā)展。

某小區(qū)發(fā)生了業(yè)主大鬧物業(yè)管理處并與工程人員發(fā)生沖突的事件。項目經理得知后，第一時間趕到現(xiàn)場，積極與業(yè)主溝通、協(xié)調，并安排所有工程人員加班加點緊急處理，從而平息了此次業(yè)主投訴事件。公司得知后，認為該項目經理面對突發(fā)事件反應快速、處理及時并妥善化解了矛盾，于是對該項目經理予以了通報表揚及績效獎勵。然而，事情真的是這樣嗎？事實上，這次矛盾爆發(fā)的根源，就在于該小區(qū)物業(yè)工程維修人員招聘不到位，長期缺編，管理松散，員工效率低下，導致無論是小區(qū)內的設施設備維護還是業(yè)主報修，都不能及時得到處理，致使業(yè)主投訴增加，小區(qū)內的設備設施也經常出現(xiàn)故障，如路燈不亮、電力設備頻頻出故障等問題不斷。時間久了，業(yè)主的不滿積累到一定程度，便集中爆發(fā)。這種情況下，公司非但沒有追究項目經理管理不到位的責任，反而由于其處理突發(fā)事件得當而予以了獎勵，這種行為等于是在告訴員工“救火”勝于“防火”。今后，誰還會去積極做好“防火”的基礎工作呢？大家都只會忙著去“救火”了。

作為企業(yè)管理者必須明白，如果領導只喜歡和重視“救火”英雄，而不重視“防火”者的功勞和作用，那么“火災”就有可能會越來越多，會有許多的“救火”英雄出現(xiàn)，于是企業(yè)也就陷入天天“救火”的狀態(tài)。

因此，企業(yè)在建立內部評價體系時，不能夠簡單地只看結果，更不能從員工所謂的“態(tài)度”與“表現(xiàn)”來作出判斷，而必須客觀、綜合地設立評價指標，建立完善的評價體系，從根源上擺脫對“作秀”的鼓勵。企業(yè)在建立評價標準時，通常會分為兩個層次：第一是評價其經營業(yè)績、目標完成率等量化指標；第二是評價其內部管理、客戶服務、團隊績效等多元化指標。在設定這些指標時，需要從企業(yè)目標出發(fā)，根據企業(yè)整體戰(zhàn)略目標設計整個業(yè)績評價指標體系框架，再層層分解量化為具體的評價標準，并側重于對事前、事中和事后各階段的管控與監(jiān)督，實現(xiàn)動態(tài)的開展企業(yè)內部評價工作，而避免只是對事后結果的簡單評價。此外，在設計評價體系時還需要考慮各個評價指標的關聯(lián)性，例如在評價質量事故率時，需要結合其團隊狀況、客戶投訴、內部管控等多個指標進行評價，發(fā)現(xiàn)問題的根源，避免出現(xiàn)“防火”默默無聞，“救火”屢受表彰的現(xiàn)象。同時，作為企業(yè)的管理者，重要的是能夠保持清醒的頭腦，不要被“作秀”忽悠。