黃鐵鷹：企業(yè)管理的六條平衡原則

1、第一條原則

 

在不危及企業(yè)生命時(shí)，把企業(yè)長(zhǎng)期利益放在短期利益之前。

這是最重要的原則，其他原則都是建立在它的基礎(chǔ)之上。

 

這個(gè)原則最難把握，因?yàn)楹芏?a href='http://m.elinglong.com/CEOxueyuan/C_guanli/' target='_blank'>管理者往往把自己的職業(yè)生命同企業(yè)的生命混為一談。當(dāng)一個(gè)CEO經(jīng)常為財(cái)務(wù)數(shù)字，特別是為利潤(rùn)數(shù)字做短期業(yè)務(wù)安排時(shí)，這本身就是一個(gè)清楚無(wú)誤的信號(hào)——這個(gè)管理者經(jīng)常會(huì)把個(gè)人利益放在企業(yè)之前。這是企業(yè)不幸中的最不幸，如不能改正，就必須換人。

 

企業(yè)的戰(zhàn)略必須是每天做的事，比如，這個(gè)事業(yè)部是增員還是減員？那個(gè)項(xiàng)目是繼續(xù)投入資金還是暫緩？一個(gè)不斷虧錢(qián)的部門(mén)發(fā)不發(fā)獎(jiǎng)金？企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就是通過(guò)這些日常決策體現(xiàn)出來(lái)，企業(yè)的未來(lái)也就由這些經(jīng)常性的平衡決定了！

 

那么，什么是危及企業(yè)生命的事情？不是銷(xiāo)售額的短期下降，不是當(dāng)年利潤(rùn)的降低，而是現(xiàn)金流不夠，是公司破產(chǎn)，是被兼并和收購(gòu)這類(lèi)能使企業(yè)不復(fù)存在的事情。因此，根據(jù)這個(gè)原則，企業(yè)在能正常運(yùn)作時(shí)，應(yīng)盡可能把長(zhǎng)期利益放在短期利益之前——多做為明天打基礎(chǔ)的事。然而，這個(gè)原則最考驗(yàn)企業(yè)和管理者的定力——能不能頂住股東的責(zé)備，能不能容忍同行的優(yōu)秀，能不能抵御短期利益的誘惑？

 

2、第二條原則

 

當(dāng)企業(yè)利益與顧客利益發(fā)生沖突，把顧客利益放在企業(yè)利益之前。

這是第一個(gè)原則的直接引申，因?yàn)槠髽I(yè)要想生存，不僅需要今天的客戶(hù)，更需要明天的客戶(hù)。在企業(yè)要平衡的原則中，這個(gè)原則引起的爭(zhēng)論最多。把顧客的利益放在企業(yè)利益之前，并不是讓企業(yè)放棄追求利潤(rùn)的本能，而是主動(dòng)讓利于顧客。

 

當(dāng)某個(gè)行業(yè)出現(xiàn)超額利潤(rùn)時(shí)，比如，在目前石油價(jià)格大幅波動(dòng)的情況下，石油公司是不是應(yīng)該平抑油價(jià)？當(dāng)房地產(chǎn)價(jià)格飛漲的情況下，地產(chǎn)商是不是應(yīng)該主動(dòng)降低房?jī)r(jià)？答案是：不應(yīng)該！同樣，當(dāng)某個(gè)行業(yè)處于低潮時(shí)，企業(yè)也不應(yīng)該尋求納稅人的保護(hù)。企業(yè)與客戶(hù)在市場(chǎng)中是平等的，正常交易時(shí)雙方利益不發(fā)生沖突，因?yàn)槎际亲栽福�各方必須�?dú)立承擔(dān)自己的風(fēng)險(xiǎn)。

 

任何原則的應(yīng)用都是有條件的，把顧客利益放到企業(yè)之前的原則，是在企業(yè)和顧客利益發(fā)生沖突時(shí)，企業(yè)才應(yīng)該限制自己追求利潤(rùn)的本能，先考慮顧客利益。因此，注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的企業(yè)就不應(yīng)該讓顧客吃虧。

 

企業(yè)是以追求利潤(rùn)為目的，還是以創(chuàng)造客戶(hù)為目的？在正常情況下看不出來(lái)，只有在處理這類(lèi)沖突的灰色問(wèn)題上才能體現(xiàn)出來(lái)；也正是在此時(shí)，排序的原則才有用武之地。

 

根據(jù)這個(gè)原則，當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商利益與企業(yè)利益發(fā)生沖突時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商的利益應(yīng)該排在企業(yè)的前面，因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商也是企業(yè)的顧客。但經(jīng)銷(xiāo)商的利益必須排在顧客之后。

 

3、第三個(gè)原則

 

當(dāng)員工利益、股東利益和企業(yè)利益發(fā)生沖突，排序的原則應(yīng)該是企業(yè)、員工和股東。

關(guān)于這個(gè)問(wèn)題最沒(méi)有操作性的原則是，只強(qiáng)調(diào)共同利益——明天做大的蛋糕，而忽視今天的沖突。管理實(shí)踐告訴我們，凡是過(guò)分強(qiáng)調(diào)明天的管理者，其實(shí)是對(duì)這個(gè)原則不清楚，因此只能回避矛盾。可是博弈論清楚的證明：今天的蛋糕分不公平，明天的蛋糕不可能做大！因?yàn)椋�人心不齊，泰山難移。因此，管理者必須從邏輯上真正理解這三者利益的正確順序，在面對(duì)沖突時(shí)才能理直氣壯，在日常決策時(shí)才不至于困惑。

 

比如，當(dāng)員工增加福利和漲工資的要求，同企業(yè)增加生產(chǎn)設(shè)備發(fā)生沖突時(shí)，誰(shuí)的利益應(yīng)該排在前面？按這個(gè)順序，企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)的利益應(yīng)該放在第一位，否則，員工的長(zhǎng)期就業(yè)一定會(huì)有問(wèn)題。

 

再比如，把員工利益排在股東利益之前就意味著，當(dāng)業(yè)務(wù)下降、利潤(rùn)受影響時(shí)，企業(yè)不應(yīng)該輕易裁員，因?yàn)橛?xùn)練有素的員工在業(yè)務(wù)復(fù)蘇時(shí)不可能馬上得到補(bǔ)充。因此，犧牲股東短期利益，保持員工穩(wěn)定是符合把企業(yè)利益排在最前面的原則。看到此，股東肯定不滿(mǎn)意：我們是企業(yè)的所有者，憑什么我們的利益放到最后？可是絕大部分股東往往忘記，股東在企業(yè)的真正角色是投資人，投資人自然要承擔(dān)最大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐蚕硎茏畲蟮氖找妗＿@就是企業(yè)清盤(pán)時(shí)，投資者的利益放到所有相關(guān)者利益之后的原因；同理，企業(yè)賺錢(qián)了，股東有成為世界首富的可能。

 

4、第四個(gè)原則

 

必須弱化周期性的財(cái)務(wù)考核對(duì)連續(xù)不斷的業(yè)務(wù)的影響。

企業(yè)運(yùn)作本來(lái)是一個(gè)連續(xù)不斷的過(guò)程，但自從人類(lèi)發(fā)明了日歷和會(huì)計(jì)，對(duì)企業(yè)運(yùn)作的考核就變成了一段段的——要看每月、每季和每年經(jīng)營(yíng)情況的好與壞。可是會(huì)計(jì)的常識(shí)是，考核間隔越短，財(cái)務(wù)數(shù)字所反映的企業(yè)狀況就越不準(zhǔn)。按日歷的財(cái)務(wù)考核制度，不僅加強(qiáng)了企業(yè)對(duì)短期的注意，還使企業(yè)不自覺(jué)地產(chǎn)生了為考核而做事的傾向。一個(gè)更習(xí)以為常的做法是，對(duì)部門(mén)和員工的考核和獎(jiǎng)懲也以財(cái)政報(bào)告期為準(zhǔn)。于是，本來(lái)應(yīng)該自然流暢的企業(yè)營(yíng)運(yùn)，反而像開(kāi)車(chē)時(shí)經(jīng)常進(jìn)行不必要的剎車(chē)和加油一樣斷續(xù)局促。

 

管理的常識(shí)是，考核什么，人們就關(guān)注什么。因此，面對(duì)企業(yè)必須要做的定期財(cái)務(wù)考核，優(yōu)秀的管理者應(yīng)時(shí)刻提醒自己：財(cái)務(wù)報(bào)告只是汽車(chē)儀表盤(pán)上的油耗和里程數(shù)字，開(kāi)車(chē)時(shí)偶爾瞄一眼是應(yīng)該的，但是目光總盯著它就會(huì)出事。因此，要保證企業(yè)運(yùn)作流暢，就必須沖破財(cái)務(wù)考核周期的人為限制，要根據(jù)企業(yè)運(yùn)作（具體行業(yè)、項(xiàng)目和產(chǎn)品周期）的需要和員工作為人的需要，來(lái)安排和考核工作。

 

比如，對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)就不應(yīng)該等到月底或年末，因?yàn)樾袨?a href='http://m.elinglong.com/ceokecheng/201708016080.html' target='_blank'>心理學(xué)的常識(shí)是，獎(jiǎng)懲應(yīng)該及時(shí)；還有，千萬(wàn)不要把年平均銷(xiāo)售額、年利潤(rùn)率這樣的指標(biāo)當(dāng)真，因?yàn)榭蛻?hù)培育、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)運(yùn)作和市場(chǎng)狀況更多是自然的過(guò)程——有時(shí)快，有時(shí)慢，有時(shí)好，有時(shí)壞，財(cái)務(wù)的平均數(shù)字在大多數(shù)情況下沒(méi)有意義！這就是優(yōu)秀的企業(yè)更關(guān)心非財(cái)務(wù)指標(biāo)的原因，因?yàn)樗�往往能更早和更�?zhǔn)確地反映出企業(yè)的健康狀況。

 

5、第五個(gè)原則
 

在績(jī)效評(píng)估中，量化指標(biāo)最多起一半作用，非量化指標(biāo)至少要同量化指標(biāo)一樣重要。

企業(yè)今天的工作（短期利益的戰(zhàn)術(shù)實(shí)施）可以量化的居多，比如，產(chǎn)量、合格率、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售額、利潤(rùn)，等等。企業(yè)為明天做準(zhǔn)備的工作（長(zhǎng)期利益的戰(zhàn)略實(shí)施）不可量化的居多，比如，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓和人員培訓(xùn)，等等。因此，再也沒(méi)有什么比貌似公平、過(guò)度關(guān)注量化考核指標(biāo)的方法，更能使企業(yè)短視！

 

量化考核指標(biāo)越多，權(quán)重越大，企業(yè)就越不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)。當(dāng)花大價(jià)錢(qián)請(qǐng)咨詢(xún)公司做出考核體系的管理者，正陶醉于各部門(mén)的工作從此可以量化衡量時(shí)，企業(yè)的注意力也就從明天轉(zhuǎn)到了今天。如果只以量化指標(biāo)來(lái)決定銷(xiāo)售部門(mén)的獎(jiǎng)金，就會(huì)準(zhǔn)確無(wú)誤地向員工傳遞一個(gè)信息：不能盡快見(jiàn)效的努力不被欣賞，盡管在邊遠(yuǎn)地區(qū)工作艱苦，銷(xiāo)售基礎(chǔ)工作也很扎實(shí)，但獎(jiǎng)金是跟著今年銷(xiāo)售指標(biāo)發(fā)的！

 

因此，真正關(guān)心明天的企業(yè)，最好的方法莫過(guò)于，管理者每次在決定使用一個(gè)量化考核指標(biāo)時(shí)，都必須強(qiáng)制選用一個(gè)非量化指標(biāo)，并且賦予它同量化指標(biāo)同樣的權(quán)重，以強(qiáng)制平衡企業(yè)短期和長(zhǎng)期利益。

 

比如，考核現(xiàn)有市場(chǎng)占有率的同時(shí)，就需要有對(duì)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的考核相伴。毫無(wú)疑問(wèn)，定性指標(biāo)比定量指標(biāo)難以把握，正因?yàn)槿绱耍�許多思維懶惰的管理者就習(xí)慣以量化指標(biāo)更公平為借口，把困難但對(duì)明天極為重要的工作考核（大多數(shù)是定性的）忽略了。這樣做的同時(shí)，也就把明天忽略了。任何好的戰(zhàn)略都不可能馬上反映在企業(yè)短期財(cái)務(wù)指標(biāo)上，企業(yè)今天的優(yōu)秀其實(shí)同現(xiàn)任管理者的關(guān)系不大——他們是躺在昨天正確戰(zhàn)略的慣性上。

 

因此，如果想成為優(yōu)秀的少數(shù)，就必須做大多數(shù)視為艱難的事情——考核明天，考核非量化指標(biāo)！這就需要管理者要更努力和用心地了解業(yè)務(wù)的真實(shí)情況——數(shù)字反映不出來(lái)的問(wèn)題！

 

6、第六個(gè)原則
 

人事政策原則必須以?xún)?nèi)部培養(yǎng)為主，外聘為輔。

企業(yè)是個(gè)有機(jī)體，它的器官首先要匹配，這就是人才不是招聘來(lái)的，而是培訓(xùn)出來(lái)的道理。

 

企業(yè)不可能快速成功的根本原因，在于企業(yè)的問(wèn)題歸根到底是人的問(wèn)題，而人的成長(zhǎng)需要時(shí)間。那種認(rèn)為企業(yè)是一部標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)器，壞了零件，從外邊買(mǎi)一個(gè)換上就行的做法，是企業(yè)注重短期利益的另一個(gè)典型表現(xiàn)。

 

其實(shí)，所有企業(yè)都面臨人才短缺，人才短缺的真正原因在于企業(yè)要生存和發(fā)展的沖動(dòng)。越是好的企業(yè)，越需要人才，因?yàn)榘l(fā)展速度快；越是壞的企業(yè)，也越需要人才，因?yàn)槠髽I(yè)只有在好的管理者手中才能起死回生！

 

企業(yè)到了必須從外面找人才能應(yīng)付今天的發(fā)展，是因?yàn)槠髽I(yè)昨天沒(méi)有為今天培養(yǎng)這樣的人。因此，要想長(zhǎng)久和健康活下去的企業(yè)，就必須有自己的造血機(jī)能——能不斷創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展所需要的人才的制度。這種人事制度必須包括下面兩個(gè)強(qiáng)制平衡原則：

 

1）企業(yè)今天每從外面招一個(gè)人才，就必須有意識(shí)地在內(nèi)部培養(yǎng)兩個(gè)以上的人才，用這種二比一的方式，保證企業(yè)的管理者以?xún)?nèi)部提拔為主。

 

2）為明天培訓(xùn)人才必須成為各級(jí)管理者績(jī)效評(píng)估的強(qiáng)制項(xiàng)目——每個(gè)關(guān)鍵職位至少有兩個(gè)以上合格的繼位者（如果沒(méi)有其他定性指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)的權(quán)重就應(yīng)占總考核指標(biāo)的50%）。