一、從外部獲取到內部培養

　　越來越多的企業放棄了過往的跟隨戰略，走上了調整商業模式、打造新型組織的創新發展階段。它們中有相當一部分制定了內部人才的長效發展或提升計劃。這些計劃最大的特點是：企業從一開始就明確了未來組織能力的突破點，并以此為抓手精心構思與推進人才內部計劃的內容與實施過程，避免形成 人才培養與業務發展之間“兩張皮”或“空轉”現象。如萬科明確其從住宅開發商向城市配套服務提供商的轉型過程中，推出了“珠峰計劃”以及“馬拉松計劃”，希望用一年半左右的時間分批次地將其最重要的一批核心人員“脫胎換骨”。

二、從追求組織規模到擁抱創意小微

　　新常態前的工業化時代的特征在于組織對市場的控制力。為此，人力資源的管理往往發力于如何提升組織的運營效率。這也是為什么大部分企業在管理上越來越集中、越來越集權的原因。然而，即使在以放權為標志的企業中，也會逐漸出現事業部、分子公司這樣的二、三級單位走向資源投入不斷膨脹的局面。兩者帶來的結果是相似的：組織的活力與創新能力變得越來越弱。因此，一些極具魄力的企業率先對自己做起了“大手術”，采取了一些看起來反主流的“激進做法”，而這些做法正贏得越來越多的效仿者。海爾的張瑞敏有一句名言，“沒有成功的企業，只有時代的企業”。他提出了要把海爾打造成為移動互聯網企業，其主要舉措是將海爾轉型成為一個平臺化的組織，進而把內部的各級組織改造成為三類小微化組織—“職能小微、轉型小微、創新小微”。這一激烈變革舉措的深層考慮是“激發人性”，反映了人力資源管理理念的巨大跨越：從過去圍繞崗位與薪酬，一下子躍升到了“直擊人性”的層面，讓每一個人有了開啟自己事業的機會，極大釋放了員工激情與潛力。阿里巴巴旗下的螞蟻金服、基金公司的迷你事業部都是這一思路的翻版。這種將組織“化整為零”、“內部賽馬”的做法，已經有了足夠的證據表明，是組織培養新的核心能力的快速而有效的方法。

三、從死守內部資源到活用外部資源

　　一方面，企業的成長對能力需求總是層出不窮；另一方面，企業中的人力資源作為內部人往往會陷入思維定式，對市場及客戶需求的理解總是存在把握不到位的時候。過去，客戶、合作方作為外部的資源通常是被拒于企業大門之外的，他們幾乎沒有機會參與到企業價值鏈的其它環節。但處在新常態下的互聯網+時代，客戶及第三方正越來越擁有更多的話語權。如果能重新定位與他們的關系，把他們作為企業的“外部資源”來看待，積極發揮出他們的作用，可能帶來意想不到的巨大作用。小米手機的成功，正是基于這樣的思路，將眾多“米粉”納入到手機硬件與軟件開放的全過程來，通過不間斷的互動，充分吸取了“米粉”的設計需求與思路，保持每周的快速迭代，短期內實現了跨越式發展。即使在金融領域，銀行、基金等不少機構也逐步吸取了這樣的模式，邀請客戶參與產品的設計，定制化產品組合，從而升華了與客戶的關系，實現了業務模式的創新。

四、從業務伙伴到轉型伙伴

　　十年來，許多企業大力要求人力資源從職能支持者向業務伙伴轉型。新常態下特別是互聯網+已然把人力資源管理推高到企業轉型伙伴這一新的位置之上。不管企業在這一點上有沒有準備好，人力資源管理的再次升級已經是道“必答題”！如果說，從職能支持者向業務伙伴轉型需要更多的業務理解能力、戰略解讀能力以及在人力資源各模塊的戰略落地能力，那么人力資源部門作為企業轉型伙伴，還要面對更高的要求：

　　1）調整形象與定位：人力資源將不再只是后臺的支持者，一方面其自身要敢于承擔歷史使命，另一方面組織也要更新其定位；

　　2）提升影響力與催化力：人力資源需要更多地置身于企業的前臺，在轉型過程中扮演引領者、催化者的強力角色，通過實踐培養積極主動的影響藝術與柔性能力；

　　3）獲得外部視野：新常態下企業的轉型使組織的邊界越來越模糊，開放地與外部合作將成為打造平臺化組織或生態系統型組織的首要任務，人力資源在此過程中前瞻性地解讀潛在合作伙伴的文化、組織能力，并提出跨組織影響策略或整合措施，將具有影響全局的意義。