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來源：AmazingTAS

 

兩票制及其對中國醫療器械行業的影響

自2016年4月起，各省級行政區政府開始發布實施兩票制的政策和指導文件，以響應中央政府對兩票制的要求。隨著兩票制政策的落地，除了稅務問題外，政府旨在整合碎片化的醫藥和醫療器械經銷市場。目標是提高整體分銷鏈的透明度，建立起一個能夠更好地對代理商利潤和潛在欺詐行為進行控制的環境，以便最終降低患者為醫療器械而需要支付的總體價格。

隨著藥品行業兩票制政策的落地，可以預期醫療技術利益相關方將受到同樣的影響

預期相關政策將逐步加速落地

如果我們參考藥品行業兩票制政策的落地過程，醫療器械行業兩票制在全國的實施也可能遵循“試點 - 復制”的模式，這意味著政策最初會在部分省份的主要城市進行試點，然后快速在其他省份進行復制。由于歸類為醫療器械的產品種類很多，不同產品的經銷模式更為復雜，我們切實認為醫療器械行業兩票制政策的實施會比藥品行業用時更長。我們預期政策最初落地時會從高值耗材開始，隨后為體外診斷（IVD），然后為低值耗材。

未來預測以及對醫療器械廠商和代理商的啟示

由于代理商在不同增值服務中取得的利潤更高，兩票制政策的落地意味著醫療器械行業市場參與者將會受到比藥品行業市場參與者更大的影響。

 

對生產商來說，與現行的多級分銷模式相比，兩票制政策意味著在生產商將產品投放到醫院的過程中僅允許使用單級代理商（“兩票”為：一份生產商向代理商出具的發票，一份代理商向醫院出具的發票）。對使用多級代理商的限制可能意味著客戶流失和地區覆蓋面損失的風險，進一步來說，部分生產商可能對變化應對不及，因而產生營收風險。隨著兩票制政策落地，行業洗牌，當前與一二級代理商的合作模式將會徹底改變；部分代理商可能轉型為銷售服務外包商（CSO），這需要市場參與者對各方面合作和合營細節進行重新談判，包括推廣費用分攤、角色和責任劃分、產品所有權歸屬等問題。在營業風險和法律合規風險方面，上述各點均可能產生巨大的挑戰，各生產商需對其提起重視且做好準備。

 

另一方面，代理商也面臨著大量挑戰。我們預測，市場將會呈現顯著的整合趨勢，行業領先的大型代理商將會試圖收購強勢的區域性市場參與者，以壯大其客戶群體并增加其區域覆蓋面。這將對市場造成巨大沖擊，并將導致代理商的重組及與生產商的重新談判。不具備強大區域覆蓋面的小型代理商需要快速轉型，否則將會被愈加激烈的競爭擠出市場。

 

此外，我們還預見如國藥集團等醫藥經銷商將快速進入醫療器械市場，成為新的競爭對手。此類醫藥經銷巨頭已經擁有了牢固的醫院客戶群體，并且可以以此為基礎快速切入醫療器械經銷業務。總的來說，為了應對新的監管環境，醫療器械行業很快將會發生洗牌和重組，我們預測，醫療器械市場將發生多種不同形式的變化，如市場集中度提升、代理商重組以及生產商和代理商合作模式的總體變化等。

兩票制政策將會簡化經銷商層級    

當前醫療器械分銷模式和未來潛在選擇

目前，醫療器械行業的產品可以分為四個大類，包括：低值耗材（如留置針、注射器等），高值耗材（如心血管和骨科植入物等），體外診斷（如診斷設備和試劑）以及大型醫療器械（如醫學影像設備等）。這四大類器械產品的商業模式不盡相同，從而呈現出不同的渠道特點。耗材和試劑的渠道流通主要依靠多層級的代理商（一級和二級，某些產品由于需要配送到基層醫院，需要更低層級的代理商），這些代理商控制著終端資源且高度分散于全國各地。

醫療器械主要分為四大類，需要不同類型的代理商

 

兩票制下生產商和代理商的未來轉型之路

兩票制下，耗材以及試劑的生產商必然面臨業務模式的轉型，而轉型牽扯甚廣，不僅有渠道模式的轉變，還牽扯到代理商的分類和重新選擇、價格的調整以及稅務、財務和法律合規方面的考量。

 

生產商和代理商需要采取措施，全面了解市場動態，并有針對性地調整經營策略。

 

對代理商而言，原來的一級和大規模區域代理商會繼續拓展自己的渠道網絡以覆蓋更多醫院。而二級及以下代理商的未來轉型有很多種可能，或升級成為一級代理商，或被一級代理商收購成為其銷售服務外包商，或者轉型成為物流服務提供商。

 

在轉型過程中，生產企業必須根據自身產品的特點、目標市場和客戶所在地、成本模型以及其他考量因素，合理選擇代理商并建立新的合作關系。另一方面，代理商則需要根據自身能力和核心競爭力進行戰略性規劃，并與生產商就其新的角色和責任重新談判。由于市場動態的變化，上述轉型過程將會導致生產商和代理商之間關系和動態的大洗牌。

生產商的轉型

代理模式： 兩票制下，新代理模式的設計和落地需根據生產商內部的條件和能力而定，并要結合生產商的短期、中期和長期需求。我們認為符合兩票制的創新業務模式有很多種，下面列舉幾種常見的也適用于大多數企業的模式。

 

適合短期調整的模式，利于生產商快速轉變且對運營影響小

與低級別代理商談判，使其轉型為銷售服務外包商：低級別代理商不再僅依賴產品銷售的利潤作為其主要收入來源，而是轉型成為服務提供商，收取服務費用。這種模式是最快速可行的轉型模式，對原有的渠道影響較小，但是存在一定的利潤定價、總體財務運營以及法律合規方面的風險。

自貿區或境外產品轉移：這種模式要求生產商和一級代理商都在自貿區或境外（如香港）有實體，這樣在境外發生的交易可以幫助企業節省寶貴的一票，然后再由一級代理商的境外實體轉接給國內的二級經銷商。這種模式對原有渠道的影響也較小，但也存在許多要解決的問題，例如：外資企業如何計算收入，代理商內部的定價轉移以及所帶來的稅收和法律合規風險等。

 

 

適合長期發展的模式，需要大量資金支持

收購或申請執照，自建經銷平臺：企業可以通過收購或申請GSP執照建立自有的區域經銷平臺，從而取代現有的部分一級經銷商。這種模式對企業的運營能力要求較高，需建立單獨的內部團隊運營該平臺，同時企業還要承擔一定的法律合規風險。

投資代理商并簽署對賭協議：投資代理商可以幫助生產商更好地掌控醫院客戶，而簽署對賭協議可以保證互惠關系。同樣，這種模式需要企業承擔一定的財務和法律合規風險。

 

代理商層級和選擇的洗牌：這個轉型過程必將導致代理商洗牌，生產商有必要系統、謹慎地從代理商中挑選合適的合作伙伴，這個過程中，生產商需要考慮競爭環境和現有合作關系等要素。我們認為有三類代理商有機會成為生產商的合作伙伴：

原有掌控銷售終端的大規模一級代理商：這些代理商原本就覆蓋了一定規模的區域，并通過不斷收購下游代理商擴大覆蓋區域規模且加強對終端的掌控能力。這些代理商會幫助生產商快速實現多地區的覆蓋，同時他們的議價能力也較強，代表企業有國藥、華潤、上藥等。

原有的二、三級代理商升級成為一級代理商：這些代理商原本就在省、市級別有覆蓋并且有很強的醫院資源，通過加強自身的規模和資金能力，可以和生產商談判而升級成為一級代理商。他們為了提升自身的利潤空間，往往有很強的合作意愿。

醫院指定的代理商：原有二、三級代理商通過公私合營（PPP）模式對某些醫院或醫院集團提供服務，經常能夠幫助醫院承擔庫存風險。這些醫院指定代理商的議價能力相對較強。

 

定價、稅務以及財務方面的影響：新的業務模式會導致生產商和代理商之間的權責重新劃分，從而引起價格的變動。生產商必須重新評估各項成本和利潤，從而創造出符合其戰略目標的經營模式。同時，還應該考慮價格變動后帶來的財務和稅收的變化。

經營模式的改變帶來了定價的變化，從而造成了稅務和財務方面的影響，對此做好準備至關重要

 

兩票制下的投資機會

兩票制下，我們預測將有以下兩種模式推動醫療器械行業的商業模式轉變，并且將會創造潛在的投資機會：

 

垂直整合

兩票制政策即將對生產商和中國各地醫院目前廣泛使用的多層級代理模式產生諸多限制，那么許多擁有雄厚資金和運營實力的生產商將會開始挖掘垂直整合或收購代理商的機會，建立其自有的內部經銷網絡，以避免原有多級代理模式下各層級產生的發票。

案例研究1：美康生物科技股份有限公司（以下簡稱“美康”）是華東地區一家體外診斷設備和試劑生產商，在深圳證券交易所上市。2015年，美康開始了其垂直整合和收購主要地方代理合作伙伴的計劃，以保障其對重要醫院客戶的經銷渠道。2015年到2016年之間，該公司在8個省份收購了多家代理商，成功拓展了其業務覆蓋范圍。這段時間美康的業務高速增長，增長率高達55%，與以前年度相比增長速度大幅加快。

美康的垂直整合行動擴大了其市場規模，并且實現了高速增長

 

水平整合

業務覆蓋不同地區的大型醫療器械代理商可能會開始尋求收購其他代理商，以拓展其地區和醫院客戶覆蓋面。現有的一級代理商可能會收購其他代理商，以鞏固其市場地位，加強其與生產商的議價能力。而小型或下游代理商可能希望收購其他市場參與者，以拓展其業務覆蓋面，并擴大規模，以期未來升級成為一級代理商。

案例研究2： 巨星醫療控股有限公司（以下簡稱“巨星”）是上海地區一家相對小型的區域性醫療器械代理商。自2013年起，巨星開始大規模收購華南地區的體外診斷產品代理商，包括廣州弘恩、深圳德潤利嘉以及廣州盛仕源，巨星的市場地理覆蓋面得以大幅擴展。得益于水平整合行動，巨星的營業收入自2013年的人民幣4.74億元增至2016年的人民幣23.17億元，擴大了5倍。目前，巨星是全球最大體外診斷生產商羅氏診斷在中國最大的代理商，并且還將其業務范圍拓展到了醫學影像設備領域。

巨星通過收購華東和華南地區的地方性代理商拓展了其體外診斷耗材經銷業務

巨星通過水平并購拓展了其經銷網絡。

進入體外診斷經銷市場之前，巨星的醫療業務主要為在中國進行醫學影像膠片的生產和經銷。

 

結束語

未來幾年，隨著兩票制的逐漸落地，整個醫療保健和醫療器械行業面臨著不小的沖擊。為了應對即將到來的挑戰，醫療器械生產商和代理商必將發生一次劇烈的改革潮。我們對價值鏈上的各參與者建議如下：

 

對生產商：市場參與者需要更加戰略性地考量并升級其業務模式，以對其代理模式進行重組，在經銷渠道上尋找合適的合作伙伴、重新談判以求合理定價，并最終取得更高的運營效率和更好的經營業績。選擇一兩個省份進行試點，檢驗新的業務模式，并據此進行調整，將可行的業務模式復制到更多地區是明智之舉。

 

對代理商：兩票制對行業領先和擁有雄厚實力的市場參與者來說是在市場上脫穎而出的好機會。參與者應當利用現有的實力和資源拓展客戶和地區覆蓋面，同時主動出擊，與生產商進行談判，和/或轉型成為生產商的銷售服務外包商或物流合作伙伴，以在特定的細分市場取得市場份額。

 

對投資方：潛在的垂直和水平整合將會引發大規模的合并，這一過程中將會不斷出現大量的投資機會。投資者應當關注行業領先的生產商，以及擁有雄厚實力和大量醫院客戶資源、有潛力成為行業領先者的代理商。