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商業模式的綜合制造的制高點

2016-11-08 09:22  來源:http://m.elinglong.com/  閱讀:

云龍點評:上篇文章我們提到商業模式的產品制高點,我們提到了華為通信產品,提到了稻盛和夫的京瓷公司,華為在通信產品現在已經是世界第一,京瓷在電子子瓷器也是世界第一,因此他們的商業模式的建立就有了產品的制高點,就可以放開手腳與更多的合作者合作,以開放的心態吸納更多資源,為商業模式構建建立利益相關者的合作。(來自公眾號:價值洞見)
 
今天我們來看一下商業模式的制造業的制高點,一個典型案例:海爾。最近海爾發生了一個大事件,就是收購美國通用電器,以56億美元的收購震驚世界,收購沒有那么簡單,有來自于國際實力雄厚的大公司伊萊克斯、三星、LG、美的等競爭對手,最后還是被海爾拿下。
 
我們通過這個案例來看什么是制造業最高點,海爾以家電綜合制造業的絕對龍頭企業,雖然在國內某些領域可能不如其他制造業,比如空調不如格力和美的,但是在冰箱、洗衣機、空調、家電綜合制造領域首屈一指,海爾還在國際化方面早有布局,目前已經是國際化的大公司。
 
海爾的發展戰略經歷了四個階段:第一個階段為名牌戰略,第二個階段是多元化戰略,第三個階段是國際化戰略,第四個階段是全球化品牌戰略,專注于家電行業深耕細作30多年,才有了今天的成就。
第一個階段主要是產品的升級改造,大家都知道張瑞敏有一個砸冰箱事件,為了產品,不惜砸掉不合格產品,可見其改革意志。第二個階段多元化階段,海爾圍繞家電產業開發了電風扇、洗衣機、冰箱、空調等領域,形成了多元化發展戰略,海爾又上升了一個臺階。第三個階段海爾開始走向海外,在海外先設立分支機構,銷售海爾的家電產品,主要是以銷售國家化為主,后面逐步過渡到制造和物流的海外發展,形成品牌發展的基石。第四個階段圍繞海爾的品牌戰略,發展制造、技術、全球供應鏈,提升品牌內涵,為其合作伙伴的加入奠定了商業模式的基石,就是因為其制造綜合水平更加高效,因此才能在全球化品牌戰略發展中勝出。
 
我們通過海爾的案例看出,每個企業的商業模式建立都需要其制高點。或許是產品制高點,比如華為手機,是一款極致的產品,或許是京瓷的電子瓷器元件,是一款極致的產品;或許是綜合制造業的制高點,比如海爾;或許是互聯網平臺的制高點,比如阿里的綜合電商平臺,京東的3C電商平臺;或許是技術的制高點,比如高通的通信專利;或許是服務的制高點,比如海底撈的服務;或許是用戶生態制高點,比如樂視就是以用戶生態的極致體驗為制高點,去建立了獨有的商業模式。
 
如果從商業模式角度思考,樂視的商業模式確實非常值得我們研究,因為樂視的商業模式就是基于未來定義當下,更具前瞻性,這個或許很多人要多少年以后才能理解,我是看到了樂視生態的威力,用戶生態的打造更需要企業家的綜合能力:比如商業模式創新能力、資本運作能力、人才引進能力、知本運作能力--知識產權專利等知識成果,樂視的生態更加開放,其核心就是生態價值,屬于開放的生態,封閉核心價值(來自公眾號:價值洞見)
 
如果您能理解了共享經濟的商業本質,商業模式的商業本質,知識產權的商業本質,那么就更容易理解為什么生態模式具有未來的殺傷力。
 
張瑞敏說過一句話,我覺得很有哲理:沒有成功的企業,只有時代的企業,每個企業的成功是基于時代的特征,制造業的機會就是上一代企業家的時代機會,那么未來的機會可能就是在商業模式。
 
管理學大師說過:當今企業間的競爭不是產品間的競爭,而是商業模式之間的競爭。一個企業只能在企業家的思維空間之內成長,一個企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制。明天總會到來,又總會與今天不同,如果不著眼于未來,最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發生的事感到吃驚是危險的,哪怕是最大的和最富有的公司,也難以承受這種危險,即使是最小的企業也應警惕這種危險。 沒有人能夠左右變化,惟有走在變化之前。
 
我認為,管理學大師德魯克上面的這句話就隱含了對于商業模式的思考,基于未來的趨勢去思考你的用戶在哪里,基于你擁有的資源和可接住的資源與能力去思考你的商業模式,走在別人的前面,自然就是擁有未來更多的商業空間,當下的競爭已經不是當下的競爭,而是基于未來的競爭,因此只有學習變化才能跟得上變化。(來自公眾號:價值洞見)

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