第一種：改變收入模式(revenue model innovation)

改變收入模式就是改變一個企業的用戶價值定義和相應的利潤方程或收入模型。這就需要 企業從確定用戶的新需求入手。這并非是市場營銷范疇中的尋找用戶新需求，而是從更宏觀的層面重新定義用戶需求，即去深刻理解用戶購買你的產品需要完成的任務或要實現的目標是什么(consumer's job-to-be-done)。其實，用戶要完成一項任務需要的不僅是產品，而是一個解決方案(solution)。一旦確認了此解決方案，也就確定了新的用戶價值定義，并可依次進行商業模式創新。

國際知名電鉆企業喜利得公司(Hilti)就從此角度找到用戶新需求，并重新確認用戶價值定義。喜利得一直以向建筑行業提供各類高端工業電鉆著稱，但近年來，全球激烈競爭使電鉆成為低利標準產品(commodity)。于是，喜利得通過專注于用戶所需要完成的工作，意識到它們真正需要的不是電鉆，而是在正確的時間和地點獲得處于最佳狀態的電鉆。然而，用戶缺乏對大量復雜電鉆的綜合管理能力，經常造成工期延誤。因此，喜利得隨即改動它的用戶價值定義，不再出售而出租電鉆，并向用戶提供電鉆的庫存、維修和保養等綜合管理服務。為提供此用戶價值定義，喜利得公司變革其商業模式，從硬件制造商變為服務提供商，并把制造向第三方轉移，同時改變盈利模式。戴爾，沃爾瑪，道康寧(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而進行商業模式創新。

第二種：改變企業模式(enterprise model)

改變企業模式就是改變一個企業在產業鏈的位置和充當的角色，也就是說，改變其價值定義中 “造”和“買”(make or buy)的搭配，一部分由自身創造(make)，其他由合作者提供(buy)。一般而言，企業的這種變化是通過垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)來實現。如谷歌在意識到大眾對信息的獲得已從桌面平臺向移動平臺轉移，自身僅作為桌面平臺搜索引擎會逐漸喪失競爭力，就實施垂直整合，大手筆收購摩托羅拉手機和安卓移動平臺操作系統，進入移動平臺領域，從而改變了自己在產業鏈中的位置及商業模式，由軟變硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意識到個人電腦產業無利可尋，即出售此業務，并進入IT服務和咨詢業，同時擴展它的軟件部門，一舉改變了它在產業鏈中的位置和它原有的商業模式，由硬變軟。甲骨文(Oracle)，禮來(Eli Lilly)，香港利豐和即將推出智能手機的Facebook等都是采取這種思路進行商業模式創新。

第三種：改變產業模式(industry model innovation)

改變產業模式是最激進的一種商業模式創新，它要求一個企業重新定義本產業，進入或創造一個新產業。如IBM通過推動智能星球計劃(Smart Planet Initiative)和云計算。它重新整合資源，進入新領域并創造新產業，如商業運營外包服務(business process outsourcing)和綜合商業變革服務(business transformation services)等，力求成為企業總體商務運作的大管家。亞馬遜也是如此。它正在進行的商業模式創新向產業鏈后方延伸，為各類商業用戶提供如物流和信息技術管理的商務運作支持服務(Business Infrastructure Services)，并向它們開放自身的20個全球貨物配發中心，并大力進入云計算領域，成為提供相關平臺、軟件和服務的領袖。其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企業集團Bharti Airtel等都在進行這類的商業模式創新。

第四種：改變技術模式(technology-driven innovation)。

正如產品創新往往是商業模式創新的最主要驅動力，技術變革也是如此。企業可以通過引進激進型技術來主導自身的商業模式創新，如當年眾多企業利用互聯網進行商業模式創新。當今，最具潛力的技術是云計算，它能提供諸多嶄新的用戶價值，從而提供企業進行商業模式創新的契機。另一項重大的技術革新是3-D打印技術。如果一旦成熟并能商業化，它將幫助諸多企業進行深度商業模式創新。如汽車企業可用此技術替代傳統生產線來打印零件，甚至可采用戴爾的直銷模式，讓用戶在網上訂貨，并在靠近用戶的場所將所需汽車打印出來!