騰訊員工從4千到2萬，高速發(fā)展背后，對HR提出了這個要求...
2018-07-14 07:14 來源：http://m.elinglong.com/ 閱讀： 次
從4千到2萬員工，騰訊只用了4年。
快速發(fā)展的騰訊，要求HR必須跟上公司的發(fā)展，甚至應該超前半步。
騰訊對HR部門的架構進行了重新調整，
讓HR深入事業(yè)群內部，
建立懂業(yè)務的HRBP團隊，與業(yè)務捆綁，
hold住了企業(yè)快速發(fā)展帶來的壓力。
HRBP角色
▍騰訊：HRBP的附加價值
騰訊HRBP從滿足部門各項日常人力資源事務需求入手，
落實總部和業(yè)務部門的重點人力資源工作，
集部門管理協(xié)作者、員工關系代言人以及公司/業(yè)務部門人力資源重點工作的落地人、部門日常人力資源工作執(zhí)行人于一身。
騰訊HRBP的挑戰(zhàn)既有來自業(yè)務持續(xù)快速發(fā)展的要求，
也有來自部門經理更高的要求與員工更多的期望，
對HRBP而言，不僅要在人力資源領域是專家，
更要能夠精通業(yè)務，這樣才能與業(yè)務對話。
▍聯(lián)想：保持HRBP的中立性與專業(yè)性
聯(lián)想在運營管理部/業(yè)務支持部設有HRBP的崗位，
其工作向業(yè)務部門負責人匯報，
甚至招聘也由業(yè)務部門負責人開展。
直接匯報給業(yè)務部門會導致HRBP對人力資源部門布置的工作不太積極，
經常脫節(jié)，
甚至當業(yè)務部門負責人的需求和人力資源的規(guī)則發(fā)生沖突的時候，
他們會傾向于站在前者的角度說話。
長久以往，HRBP作為人力資源從業(yè)者的中立性和專業(yè)性就難以保證，
甚至消耗殆盡。
▍IBM：全球化背景下的HRBP
作為一個全球化的公司，IBM HRBP的職責是：
緊密與業(yè)務經理合作解決人才管理中的問題，
預測并規(guī)避人才流失風險，把資源投資到最關鍵的人才上，
提升業(yè)務經理的人才管理能力，
建設積極向上的文化和工作氛圍等等。
眾企業(yè)趨之若鶩的三支柱：
為何沒見成效？
相信在讀這篇文章的HR對人力資源三支柱都不陌生，
當前企業(yè)界對三支柱模型的學習、模仿和實踐也是越來越廣泛，
很多企業(yè)甚至不區(qū)別自身所處的發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模和實際運作狀況、管理體系等而跟風硬套，
使得其并沒有發(fā)揮出什么成效。
從人力資源三支柱模型本身來看，它極其鮮明地強調和凸顯了一個關鍵命題：
即HR工作的起點不是人力資源管理的專業(yè)職能，而是業(yè)務，HR應當更多關注可貢獻的成果，而非可以開展的活動。
多年來，HR與業(yè)務部門就像強行混合的油和水，看起來貼的很近，實際上從未在一起。
唯有將業(yè)務作為工作的起點，
從關注投入到關注產出，
從關注專業(yè)活動變成關注業(yè)務成果和貢獻，HR才能避免“自娛自樂”。
幾十年來人力資源管理的主流思想是確保人力資源管理能夠采取更專業(yè)的方法，但就戴維•尤里奇打破常規(guī)，綜合實踐和研究成果，界定了人力資源的四項產出結果以及人力資源應扮演的四種角色：
那么，探討HRBP就不可避免地要回答一個重要問題：HRBP如何為業(yè)務創(chuàng)造價值？簡單來說，可能主要有以下三個方面：
▌1、要形成由業(yè)務/客戶需求出發(fā)，以此為起點進行洞察和穿透至HR舉措的視角與習慣。
思考HR工作/舉措與業(yè)務戰(zhàn)略、與客戶關需求的關系，
從更高層面去理解企業(yè)對組織能力建設和提升的要求及HR能在其中做什么。
▌2、要圍繞業(yè)務痛點找準HR工作開展的抓手和突破口/切入點。
要將HR的工作規(guī)劃自然地融入進業(yè)務戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略之中，
將組織、人才、文化等戰(zhàn)略化為清晰可管理的行動，
結合每一階段業(yè)務與客戶的痛點因時因地展開工作。
▌3、要提升HR BP“業(yè)務性”和“專業(yè)性”，發(fā)展HR BP的業(yè)務技能和專業(yè)技能。
提供業(yè)務所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè)務知識，
又需要全方位掌握人力資源技能，
HRBP通過其及時高效個性化的解決方案輸出和落地而增進業(yè)務信任并創(chuàng)造獨特價值。
在華為業(yè)務及組織轉型過程中，華為提煉出了HRBP的角色模型：V-CROSS。
在這個模型中，華為HRBP將在公司扮演六大角色：
▎1、戰(zhàn)略伙伴：
參與戰(zhàn)略規(guī)劃，理解業(yè)務戰(zhàn)略，關注客戶需求，
基于戰(zhàn)略目標和業(yè)界洞察設計有力的支撐措施，
將業(yè)務戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略連接，并組織落地執(zhí)行。
▎2、HR解決方案集成者：
理解業(yè)務訴求和痛點，集成HR專業(yè)，
打破HR不同模塊的界限，
將業(yè)務需求與HR解決方案連接，
針對業(yè)務問題提供完整的解決方案并實施落地。
▎3、HR流程運作者：
合理規(guī)劃HR重點工作，
參與設計HR流程并保持高效運轉，
提升人力資源工作的質量與效率。
▎4、關系管理者：
有效管理員工關系，開展敬業(yè)度管理，
合法用工合規(guī)運營，處理突發(fā)和危機事件，
并與內外部利益干系人保持緊密的溝通，建立良好的關系和氛圍環(huán)境。
▎5、變革推動者：
面向未來，理解變革需求，
做好風險識別和利益干系人的溝通，
輔助管理層推動必要的組織變革。
▎6、核心價值觀傳承的驅動者：
通過干部管理、績效管理、激勵管理和持續(xù)溝通等措施，
驅動華為“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化落地。
基于HRBP角色定位，相應地，未來，對HRBP的能力也會有不同的要求。
傳統(tǒng)的人力資源技能主要在于績效管理、招聘、薪酬、學習與發(fā)展等，
而在三支柱模式下，未來很吃香的HRBP，更需要深入和全面的人力資源解決方案技能：戰(zhàn)略管理、組織診斷輔導、人才管理等。
更有競爭力的HRBP還要具有：
敏銳的行業(yè)和客戶洞察力和個人領導力，
要能善于洞察行業(yè)、公司和業(yè)務部門的動態(tài)變化的運營策略，
上能承接業(yè)務戰(zhàn)略，
下能驅動績效提高人效產出。
你可以借鑒先進企業(yè)的最佳實踐經驗，站在巨人的肩膀上，才能站得更高，看得更遠！
華為公司人力資源體系經過二十多年的工作實踐和方法優(yōu)化，
積累了一套系統(tǒng)支撐公司業(yè)務、服務業(yè)務部門的方法論和優(yōu)秀實踐，
有效地支撐了業(yè)務的高效運作。
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