【GHR深度會診室】績效，HR永恒的痛！
2018-07-17 15:09 來源：http://m.elinglong.com/ 閱讀： 次
GHR深度會診室來自GHR氫+俱樂部社群，不同行業(yè)的嘉賓在社群里為HR深度答疑解惑工作中的問題，指點迷津，也許有不解之題，但開拓思路，他山之石可以攻玉是非常難得的。
本期主題【績效】。
來自被考核部門的阻力是無法避免的。
為了有效應(yīng)對這樣的阻力，除了公司高層的支持與決心，績效工作者本身對業(yè)務(wù)的了解，對全模塊知識的掌握，也顯得尤為重要。
只有做到以下三點的戰(zhàn)略澄清，才可以談績效。
1、遠(yuǎn)景戰(zhàn)略：愿景、使命、價值觀
2、中期戰(zhàn)略：市場策略、品牌策略、產(chǎn)品策略、人才策略；
3、短期戰(zhàn)略：年度目標(biāo)戰(zhàn)略地圖解碼
希望作為HR的你在以下的績效案例中找到你想要的答案。
案例背景一：
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)公司，A輪融資，020模式的維修平臺，成立3年處于創(chuàng)業(yè)初期，有朝氣，目前在職員工是160多人，多是80后、90后，北京總部主要對外，石家莊運營中心為公司主要部門，長沙、貴陽等分公司，業(yè)務(wù)覆蓋140多個城市，涉及到各各方面。
目前自己工作中沒有涉及到績效，但是對于公司現(xiàn)執(zhí)行績效并不是太認(rèn)可：
1、公司部門績效是強(qiáng)制分布，末尾淘汰，也會出現(xiàn)部門內(nèi)相互打E，要怕死掉的，連續(xù)2個月是E直接淘汰，無任何補(bǔ)償，績效得分最好100，最低是20，沒有105或者110這種情況，員工感覺只有罰，并沒有獎，二個月評E直接淘汰，每個部門每個月必須有百分二十是E ，導(dǎo)致公司一直在換血，新招聘的人也不一定如淘汰的人，老板是有戰(zhàn)略，對于公司人事這邊這些制度他不參與，都是我們部門領(lǐng)導(dǎo)制定的。
2、對于銷售直接扣工資，但是還沒有涉及高百分百的績效，老板是想激勵大家，我認(rèn)為，績效的目標(biāo)是激勵員工積極性。但是這種績效根本是激勵不起員工，最高績效收入被固定了。這種情況下，績效如何設(shè)定呢？
笑顏君心老師的建議：
績效困境：
績效管理是一把雙刃劍，
做得好，有利于高效完成組織績效目標(biāo)并充分調(diào)動員工的積極性；
做得不好，尤其是變成辦公室政治斗爭的工具的時候，不僅不能達(dá)成組織的績效目標(biāo)而且會破壞公司的文化和降低員工的士氣。
1、“根據(jù)公司部門績效是強(qiáng)制分布，末尾淘汰，也會出現(xiàn)部門內(nèi)相互打E，要怕死掉的，連續(xù)2個月是E直接淘汰，無任何補(bǔ)償。”從這段話的描述可以看出，貴公司的績效考核已經(jīng)在一定程度上變成員工政治斗爭的工具、和公司解聘員工的工具。
公司實施績效管理的目的有：
（1）讓員工了解和認(rèn)可公司的發(fā)展戰(zhàn)略和績效目標(biāo)；
（2）通過績效指標(biāo)的層層分解，讓每個員工都在公司績效目標(biāo)的完成中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；
（3）確認(rèn)員工的工作成果，公平公正地提供報酬和相應(yīng)的激勵；
（4）給員工提供工作所需支持和輔導(dǎo)。
請思考一下，貴公司的績效管理達(dá)到了幾個目標(biāo)？
2、“對于銷售直接扣工資，但是還沒有涉及高百分百的績效，”這句話不是看得很明白，是指還沒有銷售人員能夠百分百完成績效目標(biāo)、所以他們的收入被扣了，對嗎？
績效薪酬制有兩種模式：
（1）高績效目標(biāo)+高工資，達(dá)不到目標(biāo)一點點扣；
（2）低（中）績效目標(biāo)+低（中）工資，隨著員工個人績效的提高，工資一點點往上加。兩種模式都有一定道理，公司要根據(jù)自己的特點，選擇適合自己的模式。
績效目標(biāo)和薪酬如何設(shè)置，其實體現(xiàn)了老板的用人標(biāo)準(zhǔn)和用人理念。
但是不管哪種模式都要讓員工覺得“公平”，即員工付出多少就要給員工相應(yīng)的回報，不能讓員工覺得委屈、覺得吃虧了。
老板不能通過操控績效目標(biāo)的設(shè)置來達(dá)到降低人力成本的目的，這樣做往往得不償失。
對于處于創(chuàng)業(yè)期的互聯(lián)網(wǎng)公司，員工年輕有朝氣（80、90后）、并且員工規(guī)模不大（160人，不知這160是否包括分公司的員工？），
鑒于以上特點，建議貴公司的績效管理采用OKR而不用KPI；
強(qiáng)調(diào)過程管理和輔導(dǎo)，而不是強(qiáng)調(diào)結(jié)果評價和秋后算賬；
強(qiáng)調(diào)鼓勵、欣賞，而不是強(qiáng)調(diào)懲罰、批評。
陳國利老師的建議：
這家企業(yè)里，如果員工相互之間互評這事，有時會產(chǎn)生一種情況，他和他的關(guān)系好有可能就是評個A。他認(rèn)為他在某方面工作不支持，他就會給他評個E。類似這樣的事兒在整個公司形成的氛圍就不是特別好。
個人建議用OKR積分制管理在績效管理方面做些調(diào)整和優(yōu)化。
通過績效給企業(yè)做一些賦能。在公司人員先按照類別分幾類。
比如職能類，可以用OKR，比如銷售，可以用KPI。
還有些人可以考慮用KFS。
具體根據(jù)公司人員分類進(jìn)行考核設(shè)置。
開心老師的建議：
績效目的是達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，激勵績效優(yōu)者，政策一定是偏向于能為公司產(chǎn)出的。
績效的目標(biāo)提取與設(shè)定一般基于企業(yè)目標(biāo)、崗位職責(zé)結(jié)合平衡計分卡的模式分解提取。
目前應(yīng)用的績效工具可以混合使用，如KPI+工作態(tài)度+企業(yè)文化認(rèn)同，強(qiáng)制分布可以變通為積分制，用積分來兌現(xiàn)加薪、升職、降薪。但不建議直接淘汰，一來勞動用工存在風(fēng)險，二來也不利于員工穩(wěn)定。對于年輕人多的團(tuán)隊更應(yīng)該正向激勵為主，90后多不差錢，他們更追求認(rèn)可。
OKR可以結(jié)合企業(yè)實際來用，個人認(rèn)為不必太拘泥形式，可以結(jié)合起來用，如果老板喜歡KPI，可以兩種結(jié)合起來。老板認(rèn)可才能推行下去。
暖陽陽老師的建議：
個人認(rèn)為末位淘汰不科學(xué)，第一會造成辦公室政治，第二淘汰的不一定真的是績效差的人。
像各位老師一樣，企業(yè)戰(zhàn)略是績效管理的方向標(biāo)，你考的必須是你想要的，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期，生存是最主要的目標(biāo)，所以考核也要圍繞怎么能讓企業(yè)在市場站穩(wěn)腳跟。
換血其實代價很大，不一定是人不對，可能是人沒引導(dǎo)對。
打分有什么樣的依據(jù)？是否能讓員工服氣？否則這種粗暴的考核方式?jīng)]有任何意義，只能讓員工把精力放在怎么過考核，而不是去想怎么發(fā)展公司業(yè)務(wù)
考核必須成為一種企業(yè)層面的動作，如果只是人力資源部在研究，也沒有多大意義。
錢芳老師的建議：
多數(shù)企業(yè)的通病，沒有建立人力資源各項體系，想到哪就做哪塊，欠缺的是對痛點的分析，沒有進(jìn)行組織設(shè)計和人才盤點，缺少戰(zhàn)略地圖的指引，更沒有具體的戰(zhàn)略解碼，考核就流與形式了。
要有戰(zhàn)略，加上具體戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行才有章法。
案例背景二：
公司屬于民辦學(xué)前教育行業(yè)，集團(tuán)統(tǒng)籌管理，各園所園長負(fù)責(zé)制，約300名員工，園所分布比較分散不在一個城市，幼兒教育的員工趨于年輕化，受公辦園薪資待遇的沖擊，員工流失率相對較高。目前集團(tuán)有近20所幼兒園，未來3年內(nèi)會再增加10余所園。
從職責(zé)上劃分，有一線的老師，中層的管理（其中包含教學(xué)、保健、后勤等），還有教學(xué)園長和總園長。從職位上劃分，只有大類，比如說招生是園長總負(fù)責(zé)，沒有專門的崗位負(fù)責(zé)招生。比如說教學(xué)由保教統(tǒng)一管理，保教主任之下還有一線的老師和后勤的老師。
工作職責(zé)上劃分崗位不是特別明確，從這個考核上面來說，除了一線的老師，其他老師的考核都不清晰。
比如說保教主任主要負(fù)責(zé)整個幼兒園的所有教學(xué)，他下面都是一線的老師，保健主要負(fù)責(zé)幼兒園的食堂和衛(wèi)生，后勤主要負(fù)責(zé)服務(wù)，比如固定資產(chǎn)的日常事務(wù)、安全。
因為是一個民辦園，從園長到老師一線老師的工資相對來說沒有公辦園的工資高，而且幼兒園有寒暑假，期間的工資發(fā)放也是一個大問題。
關(guān)于目前的績效是這樣的：園長的管理辦法，是實行的星級考評，通過一整年的綜合考評來考核園長。首先是從幼兒園的經(jīng)營狀況比如利潤利潤增長點考評，然后日常的學(xué)生管理、人員管理、教務(wù)管理、生源等等考評。
這樣的背景下績效工資的應(yīng)如何設(shè)定。績效指標(biāo)和指標(biāo)額度如何設(shè)計和確定。我希望能有清晰的考核思路，設(shè)立準(zhǔn)確全面的考核機(jī)制。
笑顏君心老師的建議：
這家集團(tuán)對下屬幼兒園的薪酬績效管理包括兩個方面：
1、下屬幼兒園的園長如何激勵和考核？
2、下屬幼兒園的教師如何激勵和考核？
從集團(tuán)來講，下屬幼兒園園長的激勵和考核，這個問題更重要。如果集團(tuán)找到了一個得力的團(tuán)長、激勵做到位、考核比較科學(xué)，集團(tuán)可以不用管理下屬幼兒園教師的激勵和考核問題，由團(tuán)長自己說了算。當(dāng)然，不同幼兒園之間可以相互學(xué)習(xí)，向做得好的幼兒園學(xué)習(xí)。
幼兒園園長的考核：對幼兒園園長的考核指標(biāo)設(shè)計，可以從平衡計分卡的四個方面來考慮：財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部管理和流程指標(biāo)、客戶（學(xué)生）和社區(qū)的指標(biāo)、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。
幼兒園園長的激勵：為了留住幼兒園園長，有條件的情況下，讓幼兒園園長擁有公司股權(quán)。
幼兒園教師的激勵：“幼兒教育的員工趨于年輕化，受公辦園薪資待遇的沖擊，員工流失率相對較高。”，從這句話中可以看出，貴公司幼兒園教師的收入比公辦幼兒園教師的收入低。
目前集團(tuán)有近20所幼兒園，未來3年內(nèi)會再增加10余所園。”，從這句話中可以看出，公司處于快速發(fā)展期。
如果公司財務(wù)數(shù)據(jù)比較好看，為了留住師資，應(yīng)該給老師加工資；如果公司財務(wù)數(shù)據(jù)不好看，應(yīng)該降低擴(kuò)張的速度，把錢留出來給老師加工資。
因為學(xué)前教育，口碑比擴(kuò)張速度更重要。
暖陽陽老師的建議：
對于幼兒園，學(xué)前教育行業(yè)，考核相對來講是比較特殊，這種企業(yè)不應(yīng)該單純?nèi)ブ鹄�有社會責(zé)任在，所以對于這種企業(yè)的考核，比如老師的這種責(zé)任感的培養(yǎng)，榮預(yù)感等這些很重要，不能單純的去考核。考核可以從KPI和OKR相結(jié)合的這種形式，對于老師最重要的是幼兒的留存率。
老師的流失率比較高，不一定是薪資的問題，有些民辦園他的工資并不高，但是老師留存率很高，他們肯定其他方面做得好，比如對老師日常的輔導(dǎo)，榮譽(yù)感等給的比較足，老師更喜歡在這里工作。
對于幼兒園的考核我感觸比較深，第一我是HR，第二我是媽媽。像我的孩子所在的幼兒園他的老師流動率非常低，我的孩子三年沒有換過一個老師，我發(fā)現(xiàn)他們幼兒園業(yè)余的培訓(xùn)非常多，給予老師的榮譽(yù)感和尊重感足夠多，所以留存率就很高。
針對寒暑假的工資在工資結(jié)構(gòu)上做一些調(diào)整，比如工資分為崗位工資、基本工資和績效獎金，在寒暑假期間不發(fā)績效獎金，對老師來講，雖然收入減少了一些，但還是有一部分收入。實際上很多人選擇接受這個職業(yè)，可能也是看中了比較長的兩個假期。
開心老師的建議：
對于園長可以用績效合同的形式，園長采用年薪制，分一半出來做績效考核。
員工采用基薪和額外的績效獎金，心理上會舒服些，直白說就是如何向員工解釋的問題。
全員的績效設(shè)計都有一部分與效益和口碑掛鉤。約定效益、人員管理、幼兒園管理、聲譽(yù)等考核指標(biāo)。
陳國利老師的建議：
1、人員進(jìn)行分類，職責(zé)進(jìn)行歸納和提煉。
2、針對不同類別的人采取不同的考核模式。
3、薪酬和績效進(jìn)行有效鏈接。
4、支持部門可以和學(xué)校招生情況進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。
案例背景三：
公司成立有三十多年，有職工800人，主要以防盜門、防火門、庭院門、室內(nèi)門、樓宇對講門等產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售為一體的綜合生產(chǎn)企業(yè)。公司產(chǎn)品以非標(biāo)為主，核心技術(shù)已被模仿，勞動力密集，人工成本偏高。
企業(yè)自2018年還是訂單持續(xù)下滑，人工收入較去年下降，員工浮動頻繁，公司管理傳統(tǒng)觀念突出，人情管理因素明顯，對新事物的接受能力較差，現(xiàn)在是老板的兒子管理，思想比較創(chuàng)新，但是跟隨老董事長的功臣們占據(jù)公司的各部門主要崗位，現(xiàn)老板有很多新的想法，但是能接上招的人不多。
2014年開始推行績效管理，后來流于形式，2015年來了咨詢公司，2016年又從外部高薪聘請一名總經(jīng)理，2017年，又各項回歸原位。去年下半年跟老板商量重新整理績效管理，但是工作一直沒有成色，績效管理壓力大。
如何通過績效提升業(yè)績，如何通過績效實現(xiàn)人才開發(fā)。
笑顏君心老師的建議：
該公司特點：
1、有三十多年發(fā)展歷史的小型制造企業(yè)，老板現(xiàn)在年紀(jì)應(yīng)該50以上了吧？所以，老板的（創(chuàng)新）思維可能跟不上時代發(fā)展、體力和精力下降。
2、公司人治大于法制，即使推出非常科學(xué)、先進(jìn)的制度，在實施中很可能都會變形、走樣。
因此，如果今天的議題是HR經(jīng)理提出來的，HR想通過建立有效的績效管理體系來提升公司業(yè)績，基本上沒有成功的希望。
一定要是老板本人有強(qiáng)烈危機(jī)意識，希望通過全員績效管理從而推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，才有可以有希望。
但是，總的來講，改革難度非常大。如果是這種情況，老董事長要把兒子扶上馬再送一程，尤其是解決老臣的去向問題。
吳開展老師的建議：
這情況下 HR才是老板的干將，HR與老板同頻，一起找到人力資源閉環(huán)的邏輯來撬動。
建議請外部咨詢公司來切入，畢竟外來的和尚好念經(jīng)，不要把老板和老板的兒子推到前線。優(yōu)選供應(yīng)商是最重要的能力與技術(shù)。
土壤酸堿度決定播什么種。除非老板自己想變，堅定不移才行。
開心老師的建議：
我上家公司就是這樣，老板也想改變，但各種原因很難，也請過咨詢公司，不行，除非老板意愿度非常強(qiáng)。
看到這個案例的時候，直覺不是績效能解決的，但HR總得做點什么吧。
目前效益不好，考核重點可以集中在降成本這塊，用績效管理來裁員，留下績效優(yōu)者，精減人員，提升人均工資，但總額是降的。多用定量考核，量化指標(biāo)，用數(shù)據(jù)衡量結(jié)果。減少定性考核。
對績效優(yōu)者投入更多的培訓(xùn)、給職業(yè)發(fā)展的機(jī)會，留住人，才能干成事。
暖陽陽的建議：
這個案例和我短暫工作過的公司非常相似，不是績效的問題，是新舊權(quán)力更迭的問題。
老臣跟著公司成長起來，如同企業(yè)手足，老板不會輕易下了決心。新人有很多想法，但是一定不能動老臣的奶酪。
這種情況下，對于確實跟不上企業(yè)發(fā)展的老臣，建議養(yǎng)尊處優(yōu)邊緣化，類似于杯酒釋兵權(quán)。
對于新進(jìn)力量，不能用職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，大刀闊斧改革，成功了還好，不成功他們換個新東家走人，收拾殘局的還得是老板自己和老臣。
所以，新進(jìn)力量必須以股權(quán)等方式，使其以老板的心態(tài)來做事，才能真正從企業(yè)利益出發(fā)。雖然是老板兒子，亦如此，他沒經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)期的艱難，可能難以理解老臣的保守。
建議還是和老板兒子、老板分別溝通，充分了解他們對企業(yè)的期望，HR再出工具去配合。
陳國利老師的建議：
1、想通過績效來推動業(yè)績這個觀點我有些保留意見，績效絕不是萬能的。
2、做績效優(yōu)化也好，調(diào)整也好，前題必須是一把手支持，有這個意識，單純靠人力資源部門搞不定。
3、基于公司情況，建議減員增效，機(jī)器取代人工。
4、對于員工疲倦較為嚴(yán)重，建議引進(jìn)外部人才進(jìn)行刺激培養(yǎng)。
5、另外績優(yōu)者一定要和晉升，學(xué)習(xí)及調(diào)薪等有效結(jié)合起來。
6、 考核指標(biāo)一定是量化的要多，工具可以針對不同職能采用不同模式，或者試著在企業(yè)內(nèi)部推廣裂變，創(chuàng)客等。
每個案例都有4位老師的精彩診斷和建議。
最后的點睛之筆在這里，是經(jīng)驗豐富的安舟老師，
她建議我們跳出HR的思維，從業(yè)務(wù)、解決問題的視角上拓寬我們的思路。
安舟老師的建議：
今天三個案例，分別來自：
O2O維修類平臺；
教育行業(yè)；
勞動力密集型的生產(chǎn)型行業(yè)，
與我所處的行業(yè)比較遠(yuǎn)，而案例的描述也比較籠統(tǒng)，所以我不對細(xì)節(jié)進(jìn)行追溯和討論了，說說思路吧。
先說明一下，我是從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)的HR，所以好多專業(yè)的東西我還需要多學(xué)習(xí)，專業(yè)的名詞我知道的不太多，我都用大白話說哦。
談績效，我感覺不少HR從業(yè)人員很容易一下就著眼到個體，著眼到人上。績效說起來就是給員工怎么發(fā)錢，公平公正，能留才。建議HR們的思路要跳出來。
談績效設(shè)定，首先要搞清楚，公司是怎么賺錢的。
很多事情不是HR應(yīng)該負(fù)責(zé)的，但不表示不該是你關(guān)心的，既然所有的問題都與人有關(guān)，HR是著名的背鍋擔(dān)當(dāng)，那不妨也多去了解：公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營思路。
so，HR們，你們都知道，你們所在的組織，賺錢之道，生存之道嗎？
先看看自己能不能說一說，公司怎么賺錢？
然后再看部門，各個部門在公司承擔(dān)什么角色？在這個賺錢中承擔(dān)的是什么角色。
我們每個新晉業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，我都會問3個問題：
現(xiàn)在你不僅僅是帶團(tuán)隊做好領(lǐng)導(dǎo)交辦的事情了，現(xiàn)在只有戰(zhàn)略，沒有具體1234，你要去想的是：
我們部門的目標(biāo)是什么？
公司給我多少錢？--預(yù)算。
我們做到了以后有什么激勵？--能養(yǎng)一支什么樣的團(tuán)隊。
這三個問題還不能回答的，趕緊去搞清楚，找分管領(lǐng)導(dǎo)，找運營管理部，找老板。
這三個問題還不能搞清楚的，你很可能帶著團(tuán)隊往錯誤的路上使勁狂奔...
HR也要搞清楚，所有人的戰(zhàn)略都是配合企業(yè)戰(zhàn)略走的；這些都清楚了，績效如何設(shè)定才有思考的依據(jù)。
績效管理的目標(biāo)，究其本質(zhì)就是提高團(tuán)隊（產(chǎn)出的）成績和效率，對吧？
基于這個才能談每個人的績效。上來就想著個體如何設(shè)置績效，那很容易費九牛二虎之力而拔一毛。
如何提高團(tuán)隊成果的績效呢？
那就得結(jié)合過去與現(xiàn)狀，結(jié)合戰(zhàn)略方向，把指揮棒往哪指搞清楚了。
HR在做績效管理的時候反復(fù)需要問自己的是：指揮棒指哪才能提高人均效益人均產(chǎn)出呢?
是強(qiáng)制淘汰最末尾的那個人，我們就一定可以多賺錢了嗎？企業(yè)利潤就上升了嗎？
把短板找出來，把需要加強(qiáng)的競爭力找出來，短中長期目標(biāo)設(shè)定好。
指揮棒要想辦法加到對各個部門的考核KPI中去；這才真的是有效的指揮棒
切記切記：有了鍋里的才會有碗里的，碗里的一定來自鍋里。
只是著眼于個體績效，HR很容易被搞得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。做出來的東西也容易不痛不癢。
上面那些問題搞清楚了，我覺得用什么方法用什么工具，就是學(xué)術(shù)層面的問題了。
HR做的很多事情不是顯性的，不是一蹴而就立竿見影的，
所以更要定期review，總結(jié)，找問題，找措施，
走偏了不要緊，要告訴自己我走偏了，下次這種事情要避免。
不要糊里糊涂走到底不做總結(jié)。
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