深度解密阿里巴巴“中臺戰略”轉型始末
2017-05-31 06:12 來源：http://m.elinglong.com/ 閱讀： 次
2009年以前的阿里巴巴也面臨著這樣的窘境，部門員工怨聲載道，嚴重影響業務發展。在此后長達6年的架構演變中，阿里巴巴從集團層面出臺了一系列變革策略，才算平穩度過這場危機。
阿里當年的調整是怎樣開展的？閱讀本文，回到問題開始的地方，和阿里巴巴中間件首席架構師一起，了解這場轉型的始末。
01
阿里巴巴在2003年時成立了淘寶事業部，2008年時成立了天貓事業部，沒過多久，天貓與淘寶并駕齊驅，此時淘寶的技術團隊同時支持著淘寶和天貓的業務。
這樣的組織架構陣型決定了技術團隊會優先滿足淘寶的業務需求（屁股決定腦袋，大家都懂的），使得天貓的業務團隊怨聲載道，嚴重影響了天貓的業務發展。
另一個業務架構層面的問題：當時淘寶和天貓的電商系統是完全獨立的兩套體系，但同時都包含了商品、交易、評價、支付、物流等相同功能。
為了解決以上兩大問題，在2009年，“共享事業部”應運而生，主要成員來自于之前的淘寶技術團隊，在組織架構上與淘寶、天貓同級別（如上圖），集團希望以這樣的方式更好地讓技術團隊同時支持好淘寶和天貓的業務，并將兩套電商的業務做了梳理和沉淀，把兩個平臺中公共的、通用的業務功能沉淀到了共享事業部，避免功能的重復建設和維護，更合理地利用技術資源。
02
然而，接下來的發展事與愿違。
雖然組織架構上共享事業部和淘寶、天貓平級，但在對業務的理解和貢獻上來說，顯然淘寶和天貓擁有更多的話語權，結果是共享事業部在兩大業務部門的夾縫中生存。
到此，共享事業部的發展與大多數人的期望有很大偏差。
共享事業部同時滿足著淘寶和天貓高壓態勢的業務支持，在資源固定的情況下，就算團隊成員再怎么加班加點，也很難及時、周到地支持好兩大業務部門，結果就是業務部門對共享事業部的滿意度不高，而共享事業部的同學們內心有苦說不出，只能默默流淚。
2010年聚劃算出現了。聚劃算平臺剛一上線，就展現出強大的流量吸引力，所以一時間大家趨之若鶩，紛紛對接聚劃算平臺。
后來1688也參與其中，三大電商運營人員各展所長，爭占聚劃算平臺上的有利資源，面對如洪流般的業務對接需求，當時剛成立不久的聚劃算團隊應接不暇（圖）。
這時，集團要求三大電商平臺如果要與聚劃算平臺進行業務對接，必須通過共享事業部！正是有了這“點睛之筆”，共享事業部便有了一個極強的抓手，將原本與三大電商平臺對話權不平等的情況拉平，這使得“共享事業部”成為了阿里巴巴集團的核心業務平臺。
從2009年開始建設的“共享事業部”為阿里巴巴的架構轉型奠定了基礎。
03
2015年年底，當大多數企業忙著進行年度總結和規劃時，阿里巴巴集團宣布全面啟動“中臺戰略”，構建符合DT時代的“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制：作為前臺的一線業務會更敏捷、更快速適應瞬息萬變的市場；中臺將集合整個集團的運營數據能力、產品技術能力，對各前臺業務進行強力的支撐。
所謂“中臺戰略”，并不是阿里巴巴首先提出的概念，從字面意思上理解，中臺是居于前臺和后臺之間。
便于大家對中臺的理解，引述一段美軍作戰陣型的演變：
美軍在二戰時，以軍來為單位作戰；到了越戰時，以營為單位作戰；到了中東戰斗的時候，以7人或者11人的極小班排去作戰，這是今天最靈活的軍事組織，也是核心競爭力和打擊能力最強的一個組織。
而美軍之所以能靈活作戰，敢放這么小的團隊到前方，是因為有非常強的導彈指揮系統，有非常強大的中臺能力，能支持這樣的小團隊快速做判斷，并且引領整個打擊。
商場如戰場，在戰場中演變出的中臺陣型在商場中同樣也能展現出威力。小的前臺團隊具備以下特征：
團隊協同效率最高。相比于一個幾十人、上百人的團隊完成一項任務，幾個人之間的協同成本一定是最低的。科學證明，7個人的團隊協同效率是最高的。
對戰機（商機）的把握更加敏銳。小團隊正如一個小的創業團隊，如何生存是團隊首先考慮的問題，這樣的環境會更容易發揮團隊中成員的能量，對當前的戰機（商機）的感知會更加敏銳。我們看到很多創業公司在創建之初展現出了過人的敏銳感知能力，而一旦公司變大，這種能力卻消失了。
如果方向錯誤，調整更加快捷。分別投入200人和投入10個人去完成一個任務，當發現任務的方向有錯誤時，200人的團隊所花費的時間和資源一定遠超過10個人的團隊。所以以小團隊的方式進行業務試錯，企業所需投入的資源在可控范圍內。
一旦發現正確目標，全力投入，擴大戰果。一旦前端的作戰團隊找到了正確的攻擊目標，接下來發生的事情相信大家都能想到，前端團隊的一個遠程呼喚，后端的中臺炮火群會瞬間摧毀目標。
由于阿里巴巴有“共享業務事業部”的基礎，在“中臺戰略”轉型過程中，快速解決了很多問題，如業務的協作、業務核心能力的沉淀、組織KPI考核，等等，加上阿里巴巴恐怖的執行力，為接下來的業務騰飛打造了更為堅實的基礎。
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