導讀：商業模式的真正價值或許就在于深化業務級戰略，而公司級戰略要體現自身地位就必須解決發展方向問題。戰略的真正價值在于解決方向問題，戰略定位理論終于應運而生。（本文共2512字，預計閱讀6分鐘）

 

長期以來，“高大上”的戰略管理不僅在理論學派上莫衷一是，在管理實踐中也飽受爭議。

“經營戰略鼻祖”安索夫指出，企業為適應外部環境，對目前和將來從事的經營活動而進行戰略決策，要關注產品市場范圍、成長方向、競爭優勢和協同作用等。

廣告公司合伙人里斯、特勞特首創定位概念，強調在預期客戶頭腦中獨樹一幟的最佳方法就是成為一個品類的代表，《定位》本身就是一本關于傳播學和廣告術的著作。

 “競爭戰略之父”波特認為，所謂戰略決策就是如何取得競爭優勢，低成本、差異化和聚焦等“放之四海而皆準”。

后來，波特將（營銷）定位理論引入戰略研究領域：作為戰略的核心，戰略定位就是選擇與競爭對手不同的運營活動。

幾年前，波特、特勞特炮轟以戰略咨詢著稱的麥肯錫公司：以運營效益替代戰略管理，以標桿方法替代競爭策略，以財務指標替代發展方向。

遺憾的是，各位戰略大師始終局限于營銷傳播和運營策略層面，雖然意識到“戰略定位”的重要性，但僅停留在名詞層面而無力深化，對戰略方向的解釋及預測能力日益令人失望。

基于多年的獨立理論探索和咨詢實踐驗證，拙著《百年基業——戰略定位的理論與實踐》（中信出版社2009年1月）、《戰略定位》（中國經濟出版社2014年8月）先后問世。書中，本人率先將定位概念由營銷傳播領域提升到戰略管理層面，填補了戰略定位的概念定義與理論空白，開創性地提出產業邊界、商業形態及競爭地位“三部曲”，一舉攻克“戰略何以是方向”這一國際性重大難題。

首先，隨著經營規模不斷擴大，企業的產業邊界要動態擴張、甚至跨界，對產業本質的理解要從客戶價值主張入手。

其次，作為企業組織類型的商業形態就是商業本質，并對相應商業模式構成前提性影響，所謂“商業生態簇”也涵蓋在商業形態研究之中。

最后，企業的競爭策略與盈利水平取決于市場競爭地位，小企業講競爭，大企業重合作，但成就平臺（生態圈）巨頭的企業屬于鳳毛麟角。

從上述理論出發，萬科不僅早已跳出“住宅地產”的窠臼，積極向綜合地產領域擴張。更重要的是，萬科由傳統的“房地產開放商”，已率先轉型升級為“品質社區生活提供商”，其自我標榜的“城市配套運營商”反而是舍本逐末。

從商業模式的三大維度來看，可謂對業務級戰略的有力補充

一般來說，戰略制訂可分為公司級、業務級和職能級等三大層面。那么，公司戰略確立之后，如何制定相應的業務戰略？

傳統的戰略工具基本上都是解決業務戰略的，包括：安索夫的新舊產品與新舊市場的排列組合，波特的低成本、差異化和聚焦等策略，麥肯錫的最佳實踐及標桿管理，以及并購重組、縱橫向多元化與戰略聯盟等，在日新月異的企業實踐中確有乏力之感。

不難理解，既然商業模式的本質就是利益相關方的交易結構，那么從生態系統角度研究商業模式，將有助于深化公司業務戰略的制訂。

其一，業務系統與視野拓寬。

傳統戰略思維側重競爭對手，往往局限于產業鏈和（直接）競爭環境，傾向于成本加成法定價。

商業模式則強調生態系統和利益相關方：系統由哪些利益相關方組成及相互之間的治理關系與角色行為，研究焦點企業在生態系統內是如何運作和創造價值的；利益相關方能否格局優化或結構重整？有無顛覆性的新商業生態簇出現？會帶來何種沖擊？

其二，盈利模式與業務落地。

優秀的盈利模式設計，能夠發現傳統模式的短板，并改進盈利方式、收入來源和收支結構，激發利益相關方潛能及生態系統的活力。

比如免費模式之所以成功，是因為焦點企業提供了高效率的新型服務，客戶享受了超值服務，利益相關方實現了交叉補貼和資源轉移，落得皆大歡喜。

其三，現金流結構與利益實現。

從利益相關者角度劃分，企業現金流流入、支出在時序上的比例結構及分布形式，其核心不外乎企業創造的價值最終如何變現。

現金流結構是檢驗商業模式是否成功的關鍵指標。“輕資產”模式之所以長盛不衰，就在于其現金流結構的穩健性，以及隨之而來的企業經營抗風險能力。

顯然，從商業模式的上述三大維度出發，我們得以跳出傳統意義上的競爭范疇，打造產業鏈上下游、甚至各利益相關方之間的共生共榮之新格局。如此一來，不僅我們制訂業務級戰略的空間更加開闊、手段更加靈活，而且有助于公司級戰略（轉型升級）的落地實施。

四川航空公司“借雞生蛋”的故事，想必大家都耳熟能詳。

第一步：川航選定風行菱智MPV，原價14.8萬元/臺，以9萬元價格購買150輛。每部車載客7名，以每天跑3趟、來回拉六次乘客計算，150輛車一年覆蓋的高端廣告受眾人數超過200萬，所以汽車廠商愿意給予這么大的優惠。

第二步：川航轉手將車輛（使用權）以17.8萬元賣給司機，單車差價8.8萬元，150輛車共盈利1320萬元。由于川航提供穩定的客源和路線，司機每載一名乘客從川航得到25元，如果每次都拉滿七人的話，每天收入即上千元，比自己買車、接活劃算多了。

第三步：川航推出“購買五折以上機票享受免費市區接送”服務，吸引了大量乘客，平均每天多賣出1萬張機票。

無疑，上述精妙的商業模式設計有助于川航拓展市場，但不足以解決企業戰略方向層面問題。

眾所周知，戰略案例研究言必稱美國西南航空公司，但對其“低成本、低價格”競爭優勢的解釋在邏輯上講不通：為何成本低還服務好，為何價格低還持續盈利？與眾不同的運營配成沒有什么商業機密可言，為什么競爭對手學不了？

實際上，西南航空悟出了商業本質，將自身定位于“大眾（區域化）客運服務提供商”：放下身價（降維）與大巴客運公司一樣配置資源而控制成本，僅限于2小時以內航程而保證快速周轉，用心服務而倡導快樂旅行。

他們將大巴公司而非其他航空公司當成競爭對手，所以你如何與之競爭？更談何優勢？這就是真正的戰略定位之價值所在。

“上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒。”

值得注意的是，不論是業務戰略還是商業模式，具體制定過程中都難以由專家顧問主導，而需要與客戶方深度合作、共同推導與測試。