決策管理 | 多目標決策的價值判斷

企業經營需要關注多重目標，而受時間、資源、精力等局限，有時很難同時實現多個目標的同步改善，而只能在眾多可能目標中做出非此即彼的優先排序選擇。這種涉及多目標沖突的取舍決策就需要明確企業決策的價值觀追求，本文列舉了常見的幾個例子。

 

原則，還是指標？

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對于多屬性或多目標決策來說，必然涉及屬性或目標沖突時的取舍判斷，通常有兩種略有不同的考量，即依據非量化的原則（權重）或者按照可量化的指標（屬性），它們共同構成了多屬性或多目標決策的價值觀基礎。到底該關注指標確定原則，還是關注指標數字本身，實際上各有利弊。

 

若關注輕重緩急、確定權重順序、以行為原則為目標，則原則正確可保方向無偏，但有時人們會屈服于各種環境壓力而導致原則逐漸飄移。

 

若關注指標數字、確定絕對優劣、以行為規范與結果為目標，則指標明確可保精確定位，但會形成路徑依賴而自我固化，甚至以偏概全，忽視未列入指標的其他非量化重要事項，結果顧此失彼。

 

在目標確定的過程中，是關注用以衡量目標的各屬性指標的具體數字，還是關注各屬性指標出現沖突時的相對權重，體現了數字導向還是原則導向的區別。

 

盡管從理性上看，數字能夠反映權重的思想，權重可以指導數字的確定，這兩者對于企業發展的導向作用需要協調統一、相互配合。

 

只是在現實操作中，人的注意力是有限的，如果所見到的目標都是偏離長期安全生存的原則，關注的都是短期急功近利的要素，加之對于整體運行很重要的一些性質似乎只能意會而難以準確測量或言傳，那么結果會是什么呢？

 

那些相對不重要的定量考核測評就會占據人們幾乎所有的精力！這就是管理學界常說的，什么成為KPI（即考核所依據的關鍵業績指標），什么就會變成泡沫。因為一旦什么東西成為KPI，就會受到各方面力量的過度關注，使某些局部要素過度膨脹，從而導致泡沫泛濫而變形走樣，最終由量變引起質變——偏離有機體各部分需要協調的原則，從而產生整體運行失調危機。

 

對于有機系統而言，關鍵不在于數量，而在于適應、平衡，在于權變。需要明確原則：何時、何地、何種情境下，優先考慮什么因素，同時又能兼顧其他因素的影響。所以，對于那些重要而又無法同時兼顧的因素，只能一個時段關注一個要素，并通過不斷調整關注的重點，從而做到在整個管理過程中實現對于重要因素的全面平衡兼顧。

 

過程，還是結果？

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對于企業而言，不計后果，只求過程，顯然行不通。但是另一方面，我們看到在企業或政府的職能部門中，因為效果難衡量，社會效應不可測，結果出現了以過程代替結果的情況。預算以活動量而不是所創造的價值為基準，今年錢花少了的部門，明年就會減預算，這促使人們想方設法不斷增加預算，行政體系各部門之間的業績比拼，在無形中就成了實際上的花錢比賽。基于以上情況，是否可以反過來說，企業經營可以只求結果而不管過程？到底應該獎勵過程，還是獎勵結果？管理過程，還是管理結果？回答這些問題，需要看具體情況。

 

如果對行為過程與最終產出的關系有充分的把握，企業的經營模式具有高度的可復制性，則更多地關注過程，自然就能帶來預想的結果。

 

而如果結果的產生具有不確定性，更多的是依賴于創新努力，受眾多變動因素影響，則就不應對過程進行過多的干預。對于一個有機整體來說，失敗可能僅僅因為一個局部的偶然失誤就能引發，但成功往往需要各部門的協調才有效，絕不可簡單地歸因于單一事件或少數人，它可能與當時的景氣、團隊的合作、公司的整體聲譽甚至還有其他項目的參照有關，因此，公司在獎勵個人的同時，也要注意按品質獎勵團隊，以形成有助于公司整體合作的文化價值觀，確保公司的長期健康發展。

 

創新，還是效益？

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對于企業來說，長期創新與當前效益孰輕孰重？誰先誰后？其背后體現的企業對長短期關系的價值觀。如果問一下：什么能支持企業活得更久？

 

結論不言自明。在兩者都比較重要而又不能同時兼顧時，通常只能采取在時間偏好上排序的做法，即通過一段時間傾向于一種選擇，接著一段時間傾向于另一種選擇，以此實現在整個時間過程中對所有重要因素的全面關注。

 

創新只能采取過程靈活、寬容失敗、重獎結果的做法，而守成需要加強過程受控，以通過精益運作、不斷改善帶來滿意的結果；過度關心創新，可能導致精細化工作不夠，從而影響當前效率的提升，而過度關心守成，可能受困于現有產品，從而影響未來發展。關鍵在于：如何根據不同企業、不同業務、不同職能的具體情況，調控處理好兩者的跨期選擇關系。

 

在處理多種重要因素的關系時，最好的做法有如鐘擺，不停地往復運動而又不失平衡性，這其中的動態權重與優先原則的確定正是決策管理的關鍵之所在。