領導力也需要建立人際關系

這頂變化主要是基于價值觀的轉變。盡管建立與上司、下屬、客戶、供應商等的人際關系需要一些技巧，但主要 還是取決于價值觀。作為個人貢獻者，建立人際關系常常不是最童要的。近年來，互聯網等因素給個人貢獻者的工作帶來 了更大的獨立性，即使要求他們團隊協作，他們的工作仍然有很大的自由度。

但是，管理工作的特點是高度的相互依賴性。經理們需要在橫向和縱向上建立信任、開放的溝通渠道。這頂轉變 對經理而言常常比較困難：一方面是作為個人貢獻者時，他們可能沒有學會構建人際關系，另一方面是他們的公司文化可 能沒有對此給予足夠的支持。在一些公司中，建立關系有拉幫結派之嫌，讓人想到拍馬屁和其他公司政治。克服這類障礙需要管理者們的共同努力以及上級領導的精心指導。

此外，經理必須學會重視、建立三類人的合作關系。

上司(包括所有層級的上司)一一首先換位思考，從下級對上級通常所持的對立視角轉變為理解管理者的視角。與 上司建立良好的合作關系，也將獲得他身后的資源、信息等支持，從而與全公司的管理工資聯系起來，理解公司是如何運 作的。

直接下屬一一這是建立相互尊童和支持的工作關系，而不是憑個人喜好去交往。一線經理需要對下屬的成功負責 (反之亦然)。因此需要建立一種互利互惠的關系。正直誠實是建立良好人際關系的關鍵。一旦被他人看成是欺騙者和操縱 者，一線經理將永遠不能與員工建立富有成效的合作關系。

供應商、客戶和其他相關人員一-比起對員工的要求，經理與他們建立合作關系要求有更開闊的視野和思路。與 這些利益相關方建立起“雙贏”關系，通常是一種新的體驗。向“外部人”提供信息，或者就某些問題向其提出警告，是 一件需要在認識上童新調整的事情。

兩個在轉型中遇到困難的例子

為了理解新任經理在第一次轉型時遇到的困難，也需要了解公司應該對他們的轉型做些什么，以下分享兩個案 例。這兩個真實的案例展示了一位新任經理面臨挑戰和努力的適應過程，在缺乏必備領導技能的情況下，他們是如何開展 工作的。

巴里成為一家大型制藥公司的地區銷售經理時，他把這看成是一個機會，可以掙更多的錢，在公司里能有更大的 影響力。當公司向他提供這個職務時，盡管巴里很喜歡先前的銷售工作，但他還是毫不猶豫地接受了。先前的工作有很大 的自主性一一大部分時間在各地出差，與各種各樣的病人、醫院管理人打交道，不用待在公司總部辦公室。

作為一名領導八位銷售員的銷售經理，巴里不得不花很多時間觀察銷售員的工作，招聘和培訓新人，與其他銷售 經理開會交流，寫大量的書面報告(評估、報告等)。他不僅對不再擁有自主性感到難受，同時大量的書面工作也令他很不 適應，銷售簽單帶來的心理滿足感已經蕩然無存。巴里在銷售經理的崗位上苦苦掙扎了兩年，他的下屬也在掙扎，因為當 他們渴望得到指導時，巴里幷沒有給予他們有力的支持。盡管巴里知道某些銷售員處理客戶關系不當，但他很難把問題向 他們解釋清楚。剛開始，他的確想幫助下屬糾正錯誤，但下屬的自我防衛意識很快令他感到厭倦。最后，巴里辭去了銷售 經理職務，到另一家公司擔任銷售代表，在那里他獲得了更大的工作自主性和更高的薪酬。

其實，在巴里的管理層級上遇到的領導力問題是可以防止和解決的。巴里如果接受了有效的培訓，掌握領導崗位 上所需的溝通技能和其他技能，他就會清楚地知道，作為一名經理，員工對他的期望是什么，經理該做什么，從而勝任領導工作。巴里雖然可能不是天生的管理者，但如果能夠獲得及時的教練輔導和幫助，他還是有可能勝任經理一職的。當巴 圼獲得更多的管理經驗后，會變得越來越成熟，他的工作理念自然就會發生變化，意識到溝通和建立人際關系的重要性。 遺憾的是，公司沒有合適的評估機制來確定巴里的工作理念是什么，對他的工作方式有多么深的影響。公司如果能夠做出 正確的評估，巴里就可能步入“起級銷售員”的發展軌道，或者專門為他設計一個培養方案，幫助他成功轉型為一名經理

人員。

瑪麗是一個成功轉型的典型案例。作為一家通信公司的程序設計員，瑪麗對技術工作以及創造性地解決問題有很 大的滿足感和成就感。當她從事技術工作時，感到非常自信和從容，佢在處理人際關系問題時，卻有點不太自信，手足無 措◊三年后，她被提升為所在研發小組的經理。

不同于巴里所在的公司，瑪麗獲得了公司提供的專門為新任經理舉辦的培訓，學到了必備的領導技能，例如如何 設計和分配工作。在與人力資源部門的合作過程中，她學會了招聘和面試新員工。當然，這些培訓仍然有限，當瑪麗的上 司要求她的小組開發新的系統并對此施加了巨大壓力時，她忘記了自己的角色，過多地參與了下屬的工作。她要求下屬每 天報告工作進展，常常命令下屬聽從自己的想法，而不是教練輔導他們自己找出解決問題的辦法。瑪麗似乎認為她能夠將 自己的想法灌輸給小組成員，幷認為如果她親自編寫程序，所有的問題都能迎刃而解。事實上，瑪麗的越俎代庖削弱了小 組成員的積極性，剝奪了他們得到指導的機會。他們不僅沒有按時完成任務，而且開發的系統■洞百出。

瑪麗的上司意識到她遇到了管理問題，經常為她提供教練輔導，并通過360度評估來幫她實現領導方式的轉型。

當聽到她過去非常熟悉且合作良好的小組成員說她管得太細、不善于分配工作時，瑪麗非常震驚。而且，他們的評價顯示 瑪麗的管理方式阻礙了他們實現自己的目標。這些反饋迫使瑪麗以一種新的視角來看待這些問題。盡管她在理智上仍然認 為管理細致是對的，但在情感上已經接受了改變的要求。通過教練輔導，瑪麗逐步理解了如何授權，幷要求自己努力做 好。教練輔導和鍘評反饋幫助她改變了工作理念，她終于意識到，如同她喜歡的技術工作一樣，把她的技術專長和領導技 能結合起來，幫助下屬成功完成任務，也能帶給她同樣的滿足感。瑪麗的轉型并非易事，她花了好幾個月的時間才學會有 效授權，放手讓下屬去做重要的工作。她的上司意識到她在進步，給予她足夠的時間、建議和鼓勵，幫助她實現這個轉 型。