管理用人智慧：用人不疑，疑人不用

2018-08-23 09:57 來源：http://m.elinglong.com/ 閱讀：次

雖然管人需要手腕，用人也有技巧，但最簡單最童要的方法仍然是信任和大膽地委派工作。

企業文化中最童要的內容之一就是對人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”正是這個道理◊一些企業不但沒有建立起“以人為本”的企業文化，反而在發展到一定階段時出現了內部權力之爭。企業失去了凝聚力，也就失去了它的社會資本。所謂企業的社會資本，是指他們為了實現企業利潤最大化的目標而在企業內部互相信任、互相依賴的一種社會資源，它是企業發展所不可或缺的。企業増值的一個童要條件是組織內部共同協作的能力，而這種協作的能力是建立在相互信任、相互合作的基礎上的。

在一些企業內部，倘若沒有相互信任，缺乏共享的價值觀念、專業知識以及共同合作的準則，下屬之間就無法彼此信任，企業的社會資本就難以形成，經營效率難以提髙，企業的競爭力也就不可能得到增強。

這方面的著名國際案例是美國王安公司的興衰史。王安公司失敗的最童要原因，并不是因為缺乏資金和人力資源。198#該公司的營業額高達33億美元，擁有近2. 5萬名下屬，可謂實力雄厚。公司之所以失敗，主要是因為其缺乏社會資本，缺乏凝聚公司內部下屬的社會基礎。受中國傳統文化的影響，公司總裁王安本人對家族外的美國高層管理者不放心，也不信任。因此，當外部競爭環境發生變化時，他便把公司大權交給自己的兒子，而本應繼承權力的美國職工經理遭到了冷落，結果導致許多有才華的經理人在關鍵時刻離職而去，公司業績因此一敗涂地，到了不可收拾的地步。

日本松下的一位總裁曽說：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。這樣才能讓下屬全力以赴。”有人固然有技巧，但最童要的就是要用人不疑，疑人不用。通常受上司信任、能放手做事的人，都會有較強的責任感，所以無論上司交代什么事，都會全力以赴。相反，如果上司不信任下屬，動不動就指手畫腳，使下屬覺得自己只不過是奉命行事的機器，事情成敗與他的能力髙低無關，他們會對上司交辦的任務抱著交差的心態去完成。

管理者都知道信任別人會對工作有所幫助，但是卻不容易做到。上司在交代下屬做事時總會存在許多疑慮，髻 '如“這么重要的事情交給他一個人去處理，能負擔得來嗎？”或者“像這種敏感度很高，需要保密的事，會不會泄露出去呢？ ”管理者通常會有這種微妙的矛盾心理。而更微妙的是，當上司以懷疑的哏光去對待下屬時，就好像戴著有色哏鏡，一定會有所偏差，一件很平常的事也會疑慮叢生。相反，以坦誠的態度面對下屬，就會發現對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間，就有這么大的差別。

: 現代社會最大的缺點，就是人與人之間昔遍缺乏互信互敬的胸懷，因此導致許多意識上的差異，甚至行為上的爭

執，造成社會秩序的混亂。管理者如果有信任別人的度量，不但可以提髙辦事效率，還可以為缺乏信任的人際關系增添許多光明與和諧的成分。

因此對待要用之人，首先就要依賴，并且要抱著“寧要對方負我，我也不負對方”的想法，如此才能贏得下屬的忠誠。

我有個朋友叫張軍，他是某家企業的企劃部總監。他每一次談及近況時，總會抓抓頭頂日漸稀疏的頭發，用給人感覺好像永遠沒睡夠的哏睛瞪著我說：“最近忙死了，一邊是新品上市的企劃，產品定位、廣告創意、軟文寫作、上市活動設計、物料制作等一大堆的事兒；另一邊是巡視市場、擬定促銷方案、媒體購買和執行促銷活動……唉，總之，就一個字--忙。”

“嗨，兄弟，你不是還有八九個兵嗎？”有時，我會這樣問他。

“他們？他們有他們的事做，況且有些事他們也做不了……”

但事實并非如此。當張軍坐在電腦前一連工作幾個小時的時候，他的下屬們已經在瀏覽了好幾份報紙之后，接著又看完了互聯網上一場兩個多小時的NBAS播。

張軍為什么不將手頭的工作分一部分給自己的下屬做呢？為什么不安排一些市場調研的任務給下屬呢？為什么不叫下屬提前準備今后肯定要做的一些工作呢？在為了制定一份市場管理制度，張軍幾乎要抓破頭皮的時候，他的下屬們已經聊完了國內明星的花邊新聞，開始將話題轉移到了貝克漢姆和他老婆辣妹的風流韻事上了。

張軍為什么不讓自己暫時停下來，把下屬們召集到一起開一場各抒己見的短會，在很短的時間內群策群力地把這件事做得更好呢？為什么不將某些環節的工作交給下屬，讓他們和自己一起跑起來呢？

在為了一份印刷品、幾樣物料、一則報紙廣告，三番五次往印刷廠、廣告公司、報社跑的時候，他的下屬們正在辦公室享受著空調，吃著零食，聊著閑天。

校稿、傕進度、定刊期及版面之類的事情，為什么就不能交給自己的下屬來做呢？怕他們做不好？不放心？

如果連這些技術含量較低的工作都擔心下屬們做不好，那當初為什么還要經過層層選拔，將他們招聘進自己的部門呢？

其實，扭轉這般局面，使問題有所改善，幷不需要很髙的管理素養。管理者需要付出的，只是簡單的信任，信任下屬◊不管結果如何，都要放手讓下屬們去做，放手讓他們履行自己的職責。當然，在工作的過程中，管理者有督導的責任，這樣下屬們才能在實際工作中，慢慢成長起來，勝任工作，完成任務。

但是，面對那些仿佛什么都千不好，還不求上進的下屬，管理者們又該怎么辦呢？

我們需要提酲自己的是，在這個世界上，沒有一無是處的下屬，只有看不到下屬特長與優點的管理者。回想一下，當初自己看中了他哪方面的實力而將他招聘進來的？反思一下，自己是否盡到了上司的職責，對下屬進行了有針對性的培養和提攜呢？

如果這樣做了卻沒效果的話，還可以嘗試將他們調出自己的部門，推薦他們到力所能及的崗位上去。

哪怕暫時沒任務，也要給下屬們找事做，讓他們忙起來。比如，市場部的負責人可以在下屬們的“閑暇期”安排他們做渠道、消費市場、競爭者等方面的調研，可以讓他們提出產品開發、市場整改等方面的建議報告，還可以讓他們跟著銷售部的同事，去市場上感受一下市場一線更真實的氣氛和環境。

在這樣的安排中，我們還可以在時間上、在具體的工作內容上、在對工作過程及結果的檢查上、在與薪酬掛鉤的考核上，給下屬們提出相應的指標。

讓下屬隨時處在任務當中，并忙碌起來，就是在提高他們的作戰能力，就是在讓他們貢獻自己所應盡的力量，實現更大的價值，同時，也是在解放管理者自己。

管理者真正能做到用人就信任他之后，還有一個問題擺在面前，那就是如何讓下屬知道我們的信任，或者說如何讓我們的信任發揮出效用，給下屬帶來責任感，而不是白白付諸東流呢？

通過授權。只有授權才能培養出下屬的責任感，才能激發一個人的欲望與成長能力。簡單的做法是，從他們開始新工作的那一天就把責任交給能干的部下，而不管他是自己的辛苦栽培的手下，還是新聘的人，并且表明管理者對他們的信任。

《福布斯》是全世界最著名的財經雜志。《福布斯》總裁布魯斯•福布斯和馬孔•福布斯在用人方面就能做到放手授權，他們很少對下屬的工作指指點點，而是完全交給他們，讓他們放手去千，關鍵是要有成果。

在這方面，雷•耶夫納感觸頗深。他剛到福布斯工作時，公司就給了他很髙的薪水，工作條件也十分優越。當時，雷■耶夫納的任務就是對《福布斯》的附屬機構進行調整，使該機構所出的《IAI》周報重振雄風。布魯斯■福布斯給他的惟一指示是：一切由你全權處理，不過，事后要向我報告工作結果。

雷■耶夫納每天早上到《福布斯》對面的餐廳喝咖啡，在那圼和《福布斯》各部門主客輪流會談，了解各部門的進展狀況，決定哪些主客和布魯斯■福布斯面談。

“這是我第一次感到手中握有無限大權。”雷•耶夫納如是說，精神抖擻的他對《IAI»釆取的第一步行動是擴大版面，并且加大行間距離，以便于讀者鬩讀。此外，他讓手下有事直接向他匯報，不必像以前那樣層層報告。6個月內《IAI》果然重振往日雄風，雷•耶夫納從此聲名鵲起。各界紛紛邀請他瀆講，擔任顧問，這一切和布魯斯•福布斯的充分信任及充分授權是分不開的。

由此可見，管理者要協調好與下屬的關系，一定要學會授權藝術，這是管理者信任下屬的重要表現形式，也是最好的管理方式之一。