每個公司都是一個社會性組織。兩三個人一起工作，就會形成積極的或消極的關系。管理好這種社會關系與工作 環境，是首席執行官最重要的職責之一。同時關注這些軟性問題，并努力實現硬性的業績，幷不是每一位首席執行官都能 夠做好。

與以往不同，首席執行官必須激勵員工，釋放各層級員工的潛力，尤其是基層員工，他們是業繢的直接完成者。

例如，電子數據系統公司(EDS)的首席執行官定期給全球14. 5萬名員工發送電子郵件，告知他們公司的盈利狀況，讓他們 持續了解影響公司發展和他們工作的事情。反之，員工也向首席執行官提供反饋意見和尖銳的問題。這頂工作不是首席執 行官必須做的事情，但他把這作為自己的童要職責。這樣，他與員工之間就建立了良好的工作關系。以多種方式、多渠道 地與廣大的、多樣化的員工群體建立溝通關系，是首席執行官必須重視和掌握的一頂軟技能。

如果不把合適的人放到合適的崗位，沒有公司能夠興旺發達，特別是在今天，一位能力高強的人可能轉瞬之間 (或在一個技術變革的環境中)就變得一無是處。選拔合適的人并持續不斷地提升他們的能力，也是首席執行官的重要職 責。其他人可能只是完成人員選拔和培養的技術層面的工作，首席執行官則必須發起、保持和管理全部流程。他必須不斷 地問自己這些問題：

我們在選拔優秀人才方面做得有多好？

我們在給予正確意見反饋時有多么坦率？

我們在及時消除人崗錯配的問題方面，愿望有多么強烈？

我們在保留業績出色人員、快速提升他們、正確獎勵他們和給予前所未有的機會考驗他們方面，有多么重視和擅長？