初任經理要實現順利地轉型，需要有效的方法。這些方法有助于他們為轉型做好準備，觀察他們是否成功轉型，

支持他們克服轉型中出現的問題。這些方法之間可能有某些交叉，接下來逐一進行分析，以幫助公司有效地運用。

方法一，準備：讓初任經理清楚地知道新崗位的要求，包括領導技能、時間管理能力和工作理念，并為他們實現 轉型提供必要的培訓。

這一步比較容易，也經常被忽略。初任經理需要清楚了解新崗位勝任能力的具體要求，而不是泛泛的要求。公司 可以把表2-1所羅列的三方面轉型要求與公司實際相結合，向初任經理解釋清楚，指導他提升新崗位所需要的領導技能。

有些公司樹立學習榜樣，幫助初任經理從身邊的優秀經理身上學習這些技能和理念。上司應該與初任經理討論如何成功轉 型，并解答一切相關的疑間。

在讓初任經理了解崗位技能要求的同時，工作理念的轉變更為重要。正如前面所強調的，個人貢獻者的重點是專 業能力，他們童視的是快速有效地完成任務，但如果初任經理的注意力僅僅放在專業技能上，他們就可能忽略工作理念的 轉變。他們將簡單地學會新崗位要求的領導技能，卻不明白這種轉變的真正含義。這就可能引發各種各樣的問題，沒有相 應的工作理念作為支撐，就不可能有持續的熱情、精力和創新。

通用電氣公司建立了一個有效的矩陣，把價值觀和業績結合起來，分成四個象限(見圖2-1)。

差距分析詢問初任經理對自己的領導技能、時間管理能力和工作理念的看法。將這個結果與前面的觀察、抽樣調 查進行比較分析，讓他們知道三者之間的差距。

方法三，干預：定期提供反饋和教練輔導，幫助初任經理實現轉型。如果他們遇到困難，就釆取措施幫助解決。

干預是解決領導力發展障礙的必要措施。上司需要釆取某種程度的行動加速初任經理的轉型，而不是任憑他們沿 襲作為個人貢獻者時的態度和行為。以下是集中有效的方法。

教練輔導與反饋上司對初任經理的一對一教練輔導無可替代。盡管評估報告和課堂培訓可以幫助初任經理提升能 力，但要強化和放大這種提升，上司直接與他們溝通、聽取問題幷給出明智的建議更為童要。時間管理常常給初任經理帶 來困擾，他們把太多的時間花在具體工作而非管理上，因此他們常常對時間管理培訓輔導感興趣。此外，上司還應該把初 任經理的能力提升作為績效考核的一部分。

向同事學習，增強合作組織經理人員相互交流領導技能是一種非常有效的學習方法，讓他們彼此交換工作思路和 感受，探討共同關注的問題。實際工作中團結協作更能促進領導技能的提升，掌握技能的有效方法。讓下屬向公司中的標 桿學習也是一種有效的方法。

會議、讀書和旅行這將幫助初任經理從自己的視角主動實現轉型。在會議上，初任經理可以談談自己上任一個月 (或更長時間)里學到了什么，這將幫助他們加深對自己轉型的認知，說出自己關注的問題。指定鬩讀的書籍和文章也有助 于他們進一步調整自我。與上司一起外出為初任經理提供了辦公室以外的機會，可以在一個寬松的環境中與上司溝通他們 自己面臨的問題。

工作調整一些初任經理還沒有為新崗位做好準備，他們需要童返員工崗位繼續鍛煉和準備。另外一些從本質上不 具備領導潛質，不適合擔任領導工作，應該被安排在能夠發揮他們才能的專業崗位上(如從銷售員到超級銷售員)。

必須童點指出的是，初任經理首先需要實踐并完善他們的領導技能。掌握領導技能是實現角色轉變的第一步，這 讓初任經理學會有效地分配時間，認識到工作理念轉變的童要性。如果初任經理缺乏授權的能力或者教練輔導的能力，他 們就會花較少的時間去做這些事情，而更喜歡將時間花在他們擅長的事情上一一數據分析、產品設計、軟件開發和其他個 人貢獻者需要完成的任務。他們不愿在以前的同事面前顯得無能，因此盡可能多地做他們過去擅長的事情。他們也在逃避 承擔經理的責任，諸如團隊的工作效率、工作產出和員工能力發展等。

這就是為什么上司應該指導初任經理練習新的領導技能，在有困惑時提出問題，并尋求他人的幫助。一旦他們熟 練掌握了新的領導技能，他們不僅愿意花更多的時間去做，而且非常重視這些新的能力。如果初任經理明確意識到工作理 念轉變對勝任新崗位至關重要，新的領導技能可以幫助他們的團隊實現目標并獲得組織的認可，他們將欣然接受新的工作理念。