初任經(jīng)理要疏通梯隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)才能順利轉(zhuǎn)型

初任經(jīng)理要實(shí)現(xiàn)順利地轉(zhuǎn)型，需要有效的方法。這些方法有助于他們?yōu)檗D(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備，觀察他們是否成功轉(zhuǎn)型，

支持他們克服轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)的問題。這些方法之間可能有某些交叉，接下來逐一進(jìn)行分析，以幫助公司有效地運(yùn)用。

方法一，準(zhǔn)備：讓初任經(jīng)理清楚地知道新崗位的要求，包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念，并為他們實(shí)現(xiàn) 轉(zhuǎn)型提供必要的培訓(xùn)。

這一步比較容易，也經(jīng)常被忽略。初任經(jīng)理需要清楚了解新崗位勝任能力的具體要求，而不是泛泛的要求。公司 可以把表2-1所羅列的三方面轉(zhuǎn)型要求與公司實(shí)際相結(jié)合，向初任經(jīng)理解釋清楚，指導(dǎo)他提升新崗位所需要的領(lǐng)導(dǎo)技能。

有些公司樹立學(xué)習(xí)榜樣，幫助初任經(jīng)理從身邊的優(yōu)秀經(jīng)理身上學(xué)習(xí)這些技能和理念。上司應(yīng)該與初任經(jīng)理討論如何成功轉(zhuǎn) 型，并解答一切相關(guān)的疑間。

在讓初任經(jīng)理了解崗位技能要求的同時(shí)，工作理念的轉(zhuǎn)變更為重要。正如前面所強(qiáng)調(diào)的，個(gè)人貢獻(xiàn)者的重點(diǎn)是專 業(yè)能力，他們童視的是快速有效地完成任務(wù)，但如果初任經(jīng)理的注意力僅僅放在專業(yè)技能上，他們就可能忽略工作理念的 轉(zhuǎn)變。他們將簡單地學(xué)會(huì)新崗位要求的領(lǐng)導(dǎo)技能，卻不明白這種轉(zhuǎn)變的真正含義。這就可能引發(fā)各種各樣的問題，沒有相 應(yīng)的工作理念作為支撐，就不可能有持續(xù)的熱情、精力和創(chuàng)新。

通用電氣公司建立了一個(gè)有效的矩陣，把價(jià)值觀和業(yè)績結(jié)合起來，分成四個(gè)象限(見圖2-1)。

差距分析詢問初任經(jīng)理對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念的看法。將這個(gè)結(jié)果與前面的觀察、抽樣調(diào) 查進(jìn)行比較分析，讓他們知道三者之間的差距。

方法三，干預(yù)：定期提供反饋和教練輔導(dǎo)，幫助初任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。如果他們遇到困難，就釆取措施幫助解決。

干預(yù)是解決領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展障礙的必要措施。上司需要釆取某種程度的行動(dòng)加速初任經(jīng)理的轉(zhuǎn)型，而不是任憑他們沿 襲作為個(gè)人貢獻(xiàn)者時(shí)的態(tài)度和行為。以下是集中有效的方法。

教練輔導(dǎo)與反饋上司對(duì)初任經(jīng)理的一對(duì)一教練輔導(dǎo)無可替代。盡管評(píng)估報(bào)告和課堂培訓(xùn)可以幫助初任經(jīng)理提升能 力，但要強(qiáng)化和放大這種提升，上司直接與他們溝通、聽取問題幷給出明智的建議更為童要。時(shí)間管理常常給初任經(jīng)理帶 來困擾，他們把太多的時(shí)間花在具體工作而非管理上，因此他們常常對(duì)時(shí)間管理培訓(xùn)輔導(dǎo)感興趣。此外，上司還應(yīng)該把初 任經(jīng)理的能力提升作為績效考核的一部分。

向同事學(xué)習(xí)，增強(qiáng)合作組織經(jīng)理人員相互交流領(lǐng)導(dǎo)技能是一種非常有效的學(xué)習(xí)方法，讓他們彼此交換工作思路和 感受，探討共同關(guān)注的問題。實(shí)際工作中團(tuán)結(jié)協(xié)作更能促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)技能的提升，掌握技能的有效方法。讓下屬向公司中的標(biāo) 桿學(xué)習(xí)也是一種有效的方法。

會(huì)議、讀書和旅行這將幫助初任經(jīng)理從自己的視角主動(dòng)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。在會(huì)議上，初任經(jīng)理可以談?wù)勛约荷先我粋�(gè)月 (或更長時(shí)間)里學(xué)到了什么，這將幫助他們加深對(duì)自己轉(zhuǎn)型的認(rèn)知，說出自己關(guān)注的問題。指定鬩讀的書籍和文章也有助 于他們進(jìn)一步調(diào)整自我。與上司一起外出為初任經(jīng)理提供了辦公室以外的機(jī)會(huì)，可以在一個(gè)寬松的環(huán)境中與上司溝通他們 自己面臨的問題。

工作調(diào)整一些初任經(jīng)理還沒有為新崗位做好準(zhǔn)備，他們需要童返員工崗位繼續(xù)鍛煉和準(zhǔn)備。另外一些從本質(zhì)上不 具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，應(yīng)該被安排在能夠發(fā)揮他們才能的專業(yè)崗位上(如從銷售員到超級(jí)銷售員)。

必須童點(diǎn)指出的是，初任經(jīng)理首先需要實(shí)踐并完善他們的領(lǐng)導(dǎo)技能。掌握領(lǐng)導(dǎo)技能是實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變的第一步，這 讓初任經(jīng)理學(xué)會(huì)有效地分配時(shí)間，認(rèn)識(shí)到工作理念轉(zhuǎn)變的童要性。如果初任經(jīng)理缺乏授權(quán)的能力或者教練輔導(dǎo)的能力，他 們就會(huì)花較少的時(shí)間去做這些事情，而更喜歡將時(shí)間花在他們擅長的事情上一一數(shù)據(jù)分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、軟件開發(fā)和其他個(gè) 人貢獻(xiàn)者需要完成的任務(wù)。他們不愿在以前的同事面前顯得無能，因此盡可能多地做他們過去擅長的事情。他們也在逃避 承擔(dān)經(jīng)理的責(zé)任，諸如團(tuán)隊(duì)的工作效率、工作產(chǎn)出和員工能力發(fā)展等。

這就是為什么上司應(yīng)該指導(dǎo)初任經(jīng)理練習(xí)新的領(lǐng)導(dǎo)技能，在有困惑時(shí)提出問題，并尋求他人的幫助。一旦他們熟 練掌握了新的領(lǐng)導(dǎo)技能，他們不僅愿意花更多的時(shí)間去做，而且非常重視這些新的能力。如果初任經(jīng)理明確意識(shí)到工作理 念轉(zhuǎn)變對(duì)勝任新崗位至關(guān)重要，新的領(lǐng)導(dǎo)技能可以幫助他們的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并獲得組織的認(rèn)可，他們將欣然接受新的工作理念。