誰來負責初任經理的轉型？常見問題解析！

初任經理培訓在各公司都很昔及，這為他們提供了一些有用的領導技能，但培訓不是靈丹妙藥，人力資源部門不 可能開發出某種培訓頂目，幫助初任經理神竒地實現領導力轉型。這次轉型的直接責任在他的上司，上司需要學會如何指 導初任經理實現轉型。遺憾的是，上司們很少接受這方面的培訓。

由于一線經理是各管理層級領導者的來源，這個問題就顯得尤其重要。如果貴公司正面臨各層級領導人才的短缺 問題，那么其源頭就在于一線經理的培養出了問題。一種簡單而迅速的評估方法是，貴公司的大部分初任經理是否在接受 領導技能、時間管理能力和工作理念的培訓與考核，他們是否對下屬員工的成功盡了全責。如果沒有，就說明貴公司領導 梯隊建設的源頭出了故障，不要指望從基層向其他層級輸送領導人才。解決這個問題的關鍵在于一線經理的上司，第3章 我們將討論他們的領導力轉型。

常見問題

問：我們公司有很多不同類型的管理職位，我無法分辨“管理他人”的定義是否對他們都適用。基于工作類型的 不同，我們應該如何區分？

答：我們整理出了六種一線經理的類型。

管理很多從事產品生產的計時工人的工廠領班；

管理八九個分散工作的銷售人員的銷售經理；

管理約四名經過嚴格訓練的下屬的財務經理；

管理30名直接下屬的呼叫中心經理；

實驗室中負責一個博士研究團隊的經理；

管理幾名熟練技術工人的工程部經理，包括電工、水暖工、裝配工、木匠。

這些管理者都做著相同的工作：計劃工作、分配任務、監督進度、給予反饋、教練輔導、績效考核、招聘和解雇 等。這些工作對六類一線經理來說都是一樣的，需要調整的只是時間分布和工作童點。

員工的專業性越強，一線經理的計劃越要面向未來，給予他們足夠的空間，讓他們施展自己的才能。對于工廠領 班，需要考慮計時員工的未來發展，但更重要的是強調即時的專注和反饋。呼叫中心員工既需要未來的愿景，也需要在處理麻煩問題時的幫助。對于銷售經理，既要給員工提供落單技巧的培訓，也要童視產品和服務的培訓。管理不同的員工， 目的都是讓員工自我管理，但方法多種多樣。

問：如果我有兩三個直接下屬，那我算是個經理嗎？

答：可能不是。你至少要花一半的時間在管理工作上，才算得上經理。如果你大部分時間都用于從事技術工作或 專業性工作，那你只達到“管理自我”的最高層級。

問：一個新任一線經理轉型不成功，初期的跡象是什么？

答：第一個跡象是不能有效地與直接下屬合作：下屬很難找到他，必要的會議太少，沒有從人性的角度去了解員 工，缺乏有效溝通。另一個跡象是不能向上司清楚溝通成功的標準、主要的問題、業務的優先次序等事頂。他們處于管理 的孤島，最終導致業績不達標。

問：我是業務發展部的負責人，直接向集團戰略部領導匯報。現在，我有三名直接下屬，那我算是一名一線經理 嗎？

答：不。你的工作內容和匯報關系決定了你屬于職能型經理。你的工作影響全公司，你參與管理和促進全公司的 業務。“一線經理”指的是管理的業務直接促進公司的產品或服務的開發、運營與銷售的人，他們工作的影響范圍遠遠小于你的工作。

一線觀察

要成功實現這個階段的工作理念轉變，比通常想象中的更具挑戰性。我們發現很多一線經理的工作理念都停留在 “管理自我”階段，他們仍然把大部分時間用在喜歡和童視的專業技術工作方面。因此，在把一個人提拔為一線經理之 前，首先要評估一下他們放棄部分專業技術工作，重點從事管理工作的能力和意愿。通過安排組長或者頂目經理的職位， 考察他們對別人的成功負責的能力和意愿。在做出任何正式任命前，評估此人是否可以從幫助別人取得成功中獲得滿足， 幷足夠珍視它以獲得持續努力的動力。

至少每年調整一次一線經理的隊伍，這是繼任計劃必需的要求。這個層級上犯錯，會讓公司付出多種代價：產量 下降、士氣低落、質量問題和員工管理不力等，領導人才繼任規劃也將面臨失敗。把業務明星放到管理他人的崗位上，卻 沒有做好相應的管理工作，這在很多公司昔遍存在。一線經理是公司各層級未來領導者的搖籃，這個繼任計劃流程必須充 分考慮這個層級，以保證每年至少一次的繼任計劃全面回顧。在一線經理崗位上工作6~12個月仍然不能勝任者，必須做出 調整，目標是精干高效，一部分經理將在未來獲得提拔，另一部分經理將在這個層級有效地工作很長一段時間。