楊少杰：關于生態型商業模式的研究與構建方法

自從中國經濟進入轉型后，很多中國企業賺錢越來越難，但這也讓“商業模式”活了起來，經常聽到有企業把“商業模式”掛在嘴邊，但在我個人看來其實并沒有理解商業模式的本質，因為這些企業通常把注意力集中在尋找所謂的“風口”，思考著下一個“風口”在哪里？都想體會一下成為“飛豬”那一刻的酸爽，但這并不是商業模式，而是在追求商機，離商業模式還有很長一段距離。

 

一、商機、商業與商業模式的區別

看似商機、商業、商業模式這三個概念都很熟悉，而且也經常使用，但是真的理解三者的區別與內涵嗎？

 

理解商機、商業、商業模式的區別需要了解人性特征，這也是組織形態管理理論的核心。人類的基本活動分為兩類——需求與創造，人類社會進步就是由這兩類基本活動相互作用推動，中國經濟轉型也是因為需求與創造錯位導致。在商業社會只有滿足需求的創造才有價值，所謂的商機就是發現需求與創造之間的結合點，獲得了實現價值（通俗一點就是賺錢）的機會。

 

何謂商業？圍繞人類需求進行的價值創造、價值評價、價值分配一系列的活動，實現價值的過程。所謂新商業時代意為由于需求發生了本質變化，導致價值創造活動隨著改變，有了新的特征。

 

商業模式則是實現商業活動價值最大化的一種穩定的程式。價值最大化才是商業模式的典型特征，任何一個企業追求商業模式本質都是在追求價值最大化，而這種最大化是可以被設計出來的一種模式。

 

捕捉商機僅僅是第一步，也是最簡單的一步，誰都有可能獲得商機，但并非所有企業都能實現價值創造最大化。如今只要一看到“風口”，資本立刻紛涌而至，“風口”立刻被“堵死”，接二連三飛豬墜落。

 

其實商業模式并不復雜，只有四種典型商業模式，只不過不同的行業出現了一些行業特點，如果抽象出來的話，就會形成一種演變規律。理解商業模式演變規律，首先了解企業形態進化規律。

 

二、企業形態進化規律

在市場生態中，企業形態沿著產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態（形如三角形）、精英價值形態（形如梯形）、客戶價值形態（形如鏈形）、利益相關者價值形態（形如圓形）等四種典型組織形態，實現了從低級組織形態向高級組織形態進化。

 

企業形態進化規律

 

股東價值形態在改革開放初期大量出現，今天依然存在但數量越來越少；精英價值形態上世紀90年代后開始出現，成為了今天人們常說的傳統企業；利益相關者價值形態是工業4.0時代的產物，尚未到來；而客戶價值形態則是新商業時代的最佳企業形態，也稱之為新組織，西方一些先進企業已經進化到這個階段。從精英價值形態邁向客戶價值形態，是企業進化過程中的分水嶺，這是一次質的飛躍，中國企業轉型恰恰處于這個階段。

 

組織形態管理理論雖然是聚焦在企業組織，其實適合于任何組織，社會、市場、產業、國家、軍隊、學校、家庭，甚至全球都是一種組織，都適用組織形態管理理論，因此商業模式本質上也是一種組織模式（形態），也必然遵循組織形態進化規律。

 

三、商業模式演變規律

在組織形態進化過程中，企業的商業模式也發生了規律性變化，這種變化稱為商業模式演變規律，依次出現了四種典型的商業模式：壟斷型商業模式、集群型商業模式、生態型商業模式、價值型商業模式，四種商業模式分別對應了四種企業形態，也是從低級向高級演變，越高級越復雜，創造的價值越大。

 

 

 商業模式演變規律

 

壟斷型商業模式是股東價值形態常采取的商業模式，這也是一種壁壘型商業模式。當市場需求高度集中且聚焦時，只要能夠設置一定的壁壘，是企業成為客戶需求的唯一選擇，即可最大程度的實現價值。因此壟斷型商業模式最大的特點就是盡快占領市場，想方設法設置進入壁壘，盡可能把其他競爭對手屏蔽在外，實現價值獨占。同樣，一旦壁壘形成，市場需求總量即被限定，因而壟斷型商業模式受制于需求總量的限制，一旦滿足了這種需求，商業模式立刻瓦解。

 

集群型商業模式是精英價值形態常采取的商業模式，這也是一種功能型商業模式，人們常說的傳統商業模式多指這種類型。當市場需求較為集中且具體時，只要個別企業能夠技術領先，在產品功能上有所改進，即可迅速成為行業寡頭，通過復制與標準化經營，最大限度的擴展企業規模，以及放大產品功能，分銷、加盟都是集群型商業模式的典型特點，誰的產品在功能上有明顯優勢，誰就可以率先擁有市場份額，提高市場競爭力，因此功能型商業模式的最大特點是搶占市場先機，力爭做大做強，這種特點導致功能型商業模式在市場需求飽和的狀態下，容易出現產能過剩。

 

生態型商業模式是客戶價值形態常采取的商業模式，這也是一種集成型商業模式，一般需要經歷三個階段，鏈、平臺、生態。當市場需求相對分散且多變時，客戶變得喜新厭舊與見異思遷，為了滿足客戶需求的這種特征，企業必須立足于某類客戶價值需求，即能不斷推陳出新，還能為客戶提供集成式的價值創造服務，實現這一目標只有建立一種生態系統，達到新陳代謝、自我更新的效果，通過生態系統中的各類價值創造鏈條（食物鏈），覆蓋目標客戶，捕捉具體需求。價值創造鏈條構成越復雜，生態的價值創造能力越強，越容易滿足客戶需求。生態型商業模式需要具有加強的創新能力，一旦創新停滯，客戶立刻離散。今天越來越多的企業開始構建生態型商業模式。

 

價值型商業模式是利益相關者價值形態常采取的商業模式，由于距離今天尚遠不再介紹。從商業模式演變規律發現，四種商業模式對應四種價值需求特點，當需求特征發生改變時，商業模式必然要相應改變，否則將會被市場淘汰。傳統企業轉型，商業模式要從集群型向生態型演變。

 

如今，隨著中國經濟轉型的持續深入，越來越多的企業感覺到傳統商業模式已死，但是未來新商業是什么，卻又無法描述，因此捕捉商機、找風口成為第一目標。商業模式演變規律是我2017年的重要研究成果，基于組織形態管理理論，規律指出人類組織在工業時代只有這四種典型商業模式，只不過企業都并僅僅采取了一種商業模式，而是以一種為主體多種模式并存。如果說傳統商業模式已死，其實說明集群型商業模式已無法實現價值創造最大化，必須邁向生態型商業模式。

 

四、解構生態型商業模式——10S組織形態分析模型

從商業模式演變規律可知，生態型商業模式將會成為新商業時代最佳商業模式，每個企業都將自建生態系統，或必須處于別人的生態系統中才能發展。如何構建生態系統，需要站在市場的角度審視企業，這時市場就是一個組織，這時商業模式轉變為管理模式，也將符合組織形態管理理論。

 

事物形態由結構組成，組織形態也是由結構組成。生態本質上也是一種組織，必然符合組織形態進化規律，分析組織形態需要剖析組織的組成結構。《進化：組織形態管理》一書認為組織形態主要由10類結構組成，通過這10S（Structure）可以描述出一個企業形態，這10S分別是價值創造能力結構、股權結構、治理結構、組織結構、人才結構、管理基礎結構、價值單元結構、客戶結構、產品結構、文化結構等。10S之間相互關聯、相互作用，形成一種價值平衡狀態，生態型商業模式的特點完全可以通過10S組織形態分析模型進行解構，其特點一覽無余。

 

 

10S組織形態分析模型

 

通過10S不僅能夠構建客戶價值形態管理模式，同樣可以有效的構建生態型商業模式，因為此時市場也將追求價值最大化，也將形成一種客戶價值形態，企業則成為市場中最小的價值單元，完全遵守組織形態管理理論提出的所有演變規律，一旦掌握這些規律，生態型商業模式機構構建。

 

五、生態型商業模式構建方法論——“三引擎模型”

如果認為10S對商業模式構建難度較大的話，畢竟這是一項系統工程，多數傳統企業很難做到，因此還有3S。

 

3S是指其中的三類結構：組織結構、管理基礎結構、產品結構。組織結構解決了生態型商業模式的運行秩序，確立了企業與商務伙伴之間的基本行為規范；管理基礎結構解決了生態系統中，不同價值創造主體之間的定位與關系；產品結構則明確了企業與商務伙伴在生態系統中的價值交換原則。基本秩序、角色定位、交換原則就是3S所要表達的含義，有了這3S,生態型商業模式即能夠基本構建出一個雛形，可以在3S上完善各項商業制度，并且隨著3S的不斷成熟，逐漸影響到整個10S ,從而實現商業模式的整個改變，從傳統商業模式演變到生態型商業模式。

 

就目前來看，生態型商業模式構建應該從“三引擎模型”開始，矩陣型結構、二元管理基礎與項目管理方式。矩陣型結構解決了運行秩序問題，二元管理基礎解決了角色定位問題，項目管理方式解決了價值交換原則問題，這也是我提出的新組織設計“三引擎模型”，兩者不謀而合，也是因為商業模式即管理模式，用管理模式“三引擎模型”，駕馭商業模式“三引擎模型”，兩者實現有機統一。如果仔細研究就會發現傳統管理模式與傳統商業模式構建原理也完全一致，所有才能實現有機統一，發揮出效果，中國傳統企業都是受益者。

 

 

 

 

生態型商業模式設計“三引擎模型”

 

一旦掌握新組織管理模式設計方法論，新商業模式設計思路立刻形成，這一點在我們的項目中得到了充分體現，這也是目前中國第一個較為完整的生態型商業模式構建方法論。

 

生態型商業模式形成需要一個過程，在“三引擎模型”的作用下，企業將經歷三個階段的演變，構建一個生態型商業模式，自身也成為了一個生態型組織。

 

六、生態型組織形成三部曲：鏈、平臺、生態

如何才能演變為一個生態型組織？從大量的中外企業實踐案例來看，需要經歷三部曲，最后形成一個生態系統，這樣的生態才能具有強大的生命力。

 

第一部曲：“鏈”。生態型組織最先形成的一定是“鏈”，這是邁向生態型組織的第一部曲，這是生態型組織的初創期。

 

從組織形態管理學來看，生態型組織具有三大典型特征：流程型結構、流程管理機制與角色管理基礎，這是生態型組織順利運行的基礎。流程再造與產業再造是生態型變革的第一步，這是形成“鏈”的必不可少的環節，生態型組織的管理模式是流程再造，而商業模式則是產業再造，形式不同而已。很多西方優秀企業基本都已完成了這一步。仔細研究就會發現，今天一些中國企業已經開始了這一步，雖然很艱辛，但效果顯著。無論是管理模式，還是商業模式，在第一步曲中必然會出現“鏈”，否則根本無法與頻繁變化的市場相對接，這對“金字塔”型的傳統企業而言是一項巨大的挑戰。

 

第二部曲：“平臺”。眾多的“鏈”就會形成“平臺”，這是邁向生態型組織的第二部曲，這是生態型組織的高速發展期。

 

“平臺”是由“鏈”構成的，很多中國企業信誓旦旦的實施平臺戰略，卻往往忽視了這一點，任何一個平臺的運行都不是雜亂無章的，而是一條條“鏈”有序、高效的運行。“鏈”相互交錯，又會衍生出新的“鏈”，讓“平臺”得以迅速擴張。“鏈”與“鏈”之間價值交換越頻繁，“平臺”構成越復雜，此時“平臺”越穩、競爭力越強。中國只有極少數企業邁進了這個階段，其形態特征已經與傳統企業大相徑庭，雖然也有一部分企業把“平臺”掛在嘴邊，但基本不具備構建“平臺”的條件，只是趨于對“平臺”這個概念的向往。無論是管理模式，還是商業模式，在第二步曲中都將以一種“平臺”形式出現，只有平臺型的管理模式才能駕馭平臺型的商業模式。

 

第三部曲：“生態”。一旦“平臺”具備新陳代謝功能，就會成為“生態”，這是邁向生態型組織的第三部曲，也是生態型組織的成熟期。

 

“生態”具備三大特征：高度靈活、新陳代謝、自我更新，與“平臺”相比，“生態”自我繁殖、自我發展、自我修復的特征更加突出。進入到第三部曲后，企業內部“市場”逐漸成熟，“商品”頻繁進行交換，“競爭”讓新陳代謝功能加快，使生態系統更加繁榮，這時企業形態從封閉型邁向了開放形態，企業與客戶的邊界變得模糊，客戶很容易進入企業生態系統中，同樣員工也很容易走出生態進入到客戶中，這種開放性讓企業的價值創造能力突飛猛進的增長，創新能力得以充分體現。實施平臺化戰略的企業最終都將是邁向生態型組織，而目前只有中國極少數優秀企業正努力向這個階段轉變。無論管理模式，還是商業模式均，在第三步曲中都將以一種“生態”形式出現，只有生態型的管理模式才能駕馭生態型的商業模式。

 

 

生態型組織形成三部曲

 

傳統企業流程再造出現“鏈”，“鏈”交叉、繁殖產生“平臺”，“平臺”具有新陳代謝能力形成“生態”，從“鏈”到“平臺”，再從“平臺”到“生態”，歷經三部曲后，傳統企業將會演變為一種生態型組織。

 

七、生態型組織=生態型管理模式+生態型商業模式

從企業形態進化規律、商業模式演變規律、管理模式演變規律可知，今天的傳統企業轉型邁向新組織，必然要從“三引擎模型”開始，通過“三引擎模型”，用新管理模式駕馭新商業模式，完成整個新組織的轉變。

 

進入新商業時代，不僅管理模式面臨土崩瓦解，商業模式也在痛苦掙扎，此時新組織設計成為了企業發展的最大戰略，新商業時代呼喚著新組織的到來。然而很多企業苦于沒有可操作的方法論，無法有效的進行管理模式的變革以及商業模式的再造，只能在實踐中不斷摸索、緩慢前行。

 

“三引擎模型”不僅可以設計組織管理模式，還可以設計生態型商業模式，讓企業轉型有可操作的方法及步驟，企業變革變得不再迷茫。矩陣型結構不僅構建了企業內部價值創造秩序，更構建了企業與商業伙伴之間的運行秩序；二元管理基礎不僅明確了企業內部團隊角色定位，更明確了企業與商業伙伴之間的角色定位；項目管理方式不僅樹立了企業內部價值交換原則，更樹立了企業與商業伙伴之間的價值交換原則。在這時管理模式與商業模式合二為一，讓企業看到了兩者之間的必然關系，有意識的用新管理模式駕馭新商業模式。