方法丨麥肯錫戰(zhàn)略十測：您最近評估過自己企業(yè)的戰(zhàn)略嗎？

導讀

麥肯錫戰(zhàn)略十測是衡量和反思戰(zhàn)略的有效工具，其作用不盡相同。比如，第一項——“您的戰(zhàn)略將會戰(zhàn)勝市場嗎？”是一項綜合測試，而其余九項則是對某一種戰(zhàn)略格局的分解，且并非必須“通過”全部九項測試才能成功。“十測”可能看起來比3C戰(zhàn)略模型或五種戰(zhàn)略力量更復雜，但根據(jù)我們的經(jīng)驗，它們能更精確地找出戰(zhàn)略需要在哪些領(lǐng)域起作用，同時能讓CEO引導團隊開展更深入、更富有成效的戰(zhàn)略對話。

 

當然，戰(zhàn)略并不需要“十項全能”才會成功，幾乎沒有哪個戰(zhàn)略能通過所有測試項。麥肯錫對2,135 名企業(yè)高管的調(diào)查表明，只有極少數(shù)戰(zhàn)略能通過三項以上的測試。但通過數(shù)越低，該戰(zhàn)略取勝的可能性就越小。測試沒通過，說明該戰(zhàn)略存在一些漏洞和弱點，讓對手有可乘之機。

 

因此，企業(yè)應先保證每項測試的基本要求，再竭盡所能地向全“A”靠近，讓戰(zhàn)略趨于完美。請查看下文十項測試，每一項測試的具體內(nèi)容需下拉展開。

 

測試一：您的戰(zhàn)略能否

幫助您戰(zhàn)勝市場？

... 或只能讓您隨波逐流？

 

●  每一天，企業(yè)都要與客戶、供應商、競爭對手、替代者和潛在入行者斡旋，所以大家都會試圖提升自己的市場地位。這種環(huán)境冷酷無情，經(jīng)濟盈余（企業(yè)獲得的回報與其付出的資本成本之間的差額）也不斷趨近于零。

 

如果一家企業(yè)能獲取、保持經(jīng)濟盈余，在市場的狂瀾下站穩(wěn)腳跟，那市場上必然存在某種缺陷，會讓市場停止或放慢運轉(zhuǎn)。而該缺陷若被一家企業(yè)掌控，那該企業(yè)就有了無與倫比的競爭優(yōu)勢。但這些缺陷在本質(zhì)上便稀少且短暫，因為市場的力量會推動企業(yè)向平均業(yè)績回歸。業(yè)績最好的企業(yè)會被其他佼佼者追趕，而業(yè)績最差的企業(yè)要么被淘汰出局，要么進行重大改革。激烈競爭中，每家企業(yè)都在眼觀六路，不斷提升或改善現(xiàn)狀，導致最佳實踐很快成為明日黃花，遑論戰(zhàn)勝市場。所以良好的戰(zhàn)略必須強調(diào)差異，且這種差異要能讓企業(yè)在與直接競爭對手、潛在替代者，以及潛在入行者的比拼下脫穎而出。

 

與此同時，市場參與者在一個被隨機性所困擾的舞臺上演出你爭我奪的悲喜劇。市場的演變具有路徑依賴，它當前的狀態(tài)在任何時候都是所有過往事件（包括許多隨機事件）積累的產(chǎn)物，可以說今天的贏家往往只是歷史的造化。美國輪胎行業(yè)的發(fā)展就是很好的例子。上世紀20 年代中期，美國輪胎業(yè)處于發(fā)展高峰期，大量企業(yè)瘋狂涌入，一時間出現(xiàn)了近300 家競爭對手。然而，到上世紀40 年代，四家生產(chǎn)商控制了超過70％的輪胎市場�，F(xiàn)在回頭看，這四家企業(yè)之所以取勝，是因為它們碰巧在工廠選址和采用技術(shù)上做了幸運的選擇，但在當時，人們很難判別哪些企業(yè)能真正適應不斷變化的環(huán)境。許多其他行業(yè)——從航空航天到信息技術(shù)——的歷史也顯示出非常相似的發(fā)展模式。

 

因此，在面對來勢洶洶的市場沖擊時，企業(yè)需要反應靈敏，持久保持優(yōu)勢。根據(jù)我們的經(jīng)驗，很少有企業(yè)會問自己“是否會戰(zhàn)勝市場”，因為“焦慮等待”的壓力已足夠大。但是，等待可能會感覺比實際上更安全。在戰(zhàn)爭中，弱者有悖常理的戰(zhàn)略往往能出奇制勝，在商界亦如此。

∙∙∙

 

測試二：是否發(fā)揮公司

真正的競爭優(yōu)勢？

...或只是建立在對公司獲利來源的錯誤認知上？

 

●  回答什么是自己的競爭優(yōu)勢，就相當于回答為什么自己能賺錢（反之亦然）。競爭優(yōu)勢來自兩種稀缺資源：位置優(yōu)勢和特殊能力。

 

位置優(yōu)勢植根于有結(jié)構(gòu)優(yōu)勢的市場。市場巨頭往往能充分利用該優(yōu)勢，因為它們在市場上建筑了“高墻”，將其他企業(yè)擋在墻外。例如，在澳大利亞，兩家啤酒生產(chǎn)商控制了95％的市場份額，其利潤是美國啤酒生產(chǎn)商的三倍，這種狀況持續(xù)了20 年。但從20 世紀80 年代開始，澳大利亞的啤酒行業(yè)經(jīng)歷了并購整合。當時，價格上升幅度開始超過總體通貨膨脹率，導致行業(yè)經(jīng)營行為發(fā)生變化，而較高的盈利能力又導致了行業(yè)績效的變化，這兩種變化與最終行業(yè)的結(jié)構(gòu)變化息息相關(guān)。所以，了解結(jié)構(gòu)、行為與績效之間的關(guān)系是探索位置優(yōu)勢的重要組成部分。

 

特殊能力是稀缺的資源，有了這些資源，企業(yè)就有了獨一無二的優(yōu)勢。特殊能力大致有兩類：

 

“特許的、可交易的資產(chǎn)”，如藥品專利權(quán)或礦藏開采權(quán)等顯而易見的資源，可購買和出售；

 “獨具的能力”，如創(chuàng)新或管理利益相關(guān)方等突出能力。這些能力可為企業(yè)創(chuàng)造極大優(yōu)勢，但無法方便交易。

 

很多時候，企業(yè)往往會草率地認為自己有某種特殊能力。事實上，這種資源必須是“我有人無”，在內(nèi)豐富，在外稀缺，且對企業(yè)的盈利至關(guān)重要。

 

而特殊能力的本質(zhì)便決定了這種資源性質(zhì)特別、數(shù)量稀少。企業(yè)經(jīng)常錯誤地將某種資源當作規(guī)模優(yōu)勢，或確實有某種特殊能力，卻高估了自己跨市場利用它的能力。它們會看業(yè)績來推斷自己具有特殊能力，卻忽略了其他可能性（如運氣或位置優(yōu)勢）。所以與其“自以為然”，企業(yè)不如主動進行測試。

 

當各種企業(yè)活動能共同創(chuàng)造優(yōu)勢，而企業(yè)將這些活動“捆綁”在一起時，競爭對手就很難復制這種優(yōu)勢。以折扣雜貨零售商阿爾迪（Aldi）公司為例，它為了提出價格低廉的價值主張，重新設(shè)計了一家超市的典型業(yè)務系統(tǒng)。該超市只有大約1,500 種產(chǎn)品，而不是30,000 種產(chǎn)品，只賣一種自有品牌或私家品牌的長襪，而不是數(shù)百種品牌的長襪，貨盤和手推車上的補貨品種也非常少，避免了成本不菲的手工貨架整理工作。其他超市要復制該系統(tǒng)，需要做系統(tǒng)性的變革，所以阿爾迪模式難以模仿。

 

最后，企業(yè)不要忘記動態(tài)地看問題，多思考什么因素可能會削弱位置優(yōu)勢，哪些特殊能力又正變得不堪一擊，因為一旦競爭對手發(fā)現(xiàn)薄弱點，它們會猛烈進攻。在優(yōu)勝劣汰的市場，要想留在原地，必須不斷向前奔跑。

∙∙∙

 

測試三：是否精細劃分

并明確指出競爭領(lǐng)域？

...或只是根據(jù)傳統(tǒng)定義界定市場，導致資源分配過于被動消極？

 

●  要戰(zhàn)勝市場，企業(yè)先要找到市場。研究表明，用于確定戰(zhàn)略的分析單位（從根本上說，就是將一個市場細分到何種程度）會極大地影響資源分配，從而影響成功的可能性，而用不同的方式劃分同樣的業(yè)務，會導致截然不同的資本分配方式。

 

最恰當?shù)木�細化應考慮30 ～ 50 個細分市場，而非更常見的大約五個。很多時候，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖來界定業(yè)務單元，會從一開始就縮小了戰(zhàn)略思考的邊界，限制自身的可能性。

 

為了切實改進戰(zhàn)略，企業(yè)需要正確定義和了解這些細分市場。某大型銀行的管理層一度認為自己的快速增長和市場份額增加，是因為非常出色的客戶體驗和滿意度。但通過更精細地市場考察，其優(yōu)異表現(xiàn)90％都是因為其業(yè)務聚焦在一個快速增長的城市，以及一個快速增長的產(chǎn)品細分領(lǐng)域。該洞見讓其避免了將戰(zhàn)略建立在錯誤假設(shè)上，弄清了到底是什么對整體運營起作用，什么不起作用。

 

事實上，收入增長差異的80％都取決于在哪里，只有大約20％取決于如何競爭。遺憾的是，在一個典型的戰(zhàn)略制定流程中，企業(yè)的時間精力分配恰好與此相反。企業(yè)應將自己的大部分注意力轉(zhuǎn)向“在哪里”，當機會在各細分市場之中和之間轉(zhuǎn)移時，企業(yè)應定期重新分配資源，與競爭對手進行錯位競爭。

∙∙∙

 

測試四：是否預見了

未來的趨勢和變化？

...或假設(shè)現(xiàn)狀將持續(xù)下去，等到不得不采取行動方知為時已晚？

 

●  新趨勢的不斷涌現(xiàn)是一種常態(tài)。然而，許多戰(zhàn)略都在延續(xù)現(xiàn)狀，因為它們的根據(jù)是過去3～5年的情況。這一時間框架太短，難以捕捉到真正強大的市場力量。

 

重大創(chuàng)新或監(jiān)管、需求、技術(shù)上的外部沖擊都可能會快速推動行業(yè)的全面轉(zhuǎn)型。但大多數(shù)趨勢的出現(xiàn)相當緩慢，以至于在其影響盈利之前，企業(yè)一般都沒有回應。等沖擊來臨，再采取應對措施為時已晚，遑論順勢打造自身優(yōu)勢。受到沉沒成本、傳統(tǒng)業(yè)務、以往成功模式等因素的制約，管理者通常會推遲采取行動。這種延誤代價不菲，一些主要的連鎖旅行社就因為輕視線上中介的力量而陷入困境。而對那些走在趨勢前面的企業(yè)而言，重大的市場轉(zhuǎn)型則是機遇，使它們重新思考自己的技術(shù)、分銷等各個領(lǐng)域，并調(diào)整自己的戰(zhàn)略，以適應新環(huán)境。

 

戰(zhàn)略專家必須認真分析趨勢，始終關(guān)注前沿動態(tài)，時常問以下問題：引領(lǐng)風潮的早期用戶和核心消費者有何動作？新入行的小型創(chuàng)新型企業(yè)正在做什么？哪些正在開發(fā)的技術(shù)可能會改變游戲規(guī)則？

 

趨勢是否重要，要看其對企業(yè)財務狀況有何潛在影響。如果評估后發(fā)現(xiàn)有影響，就要以不同方式做出決策，并進行明確闡述。例如，不要僅停留在將人口老齡化作為一種趨勢，還要努力從中得出結(jié)論——哪些消費行為會發(fā)生變化？哪些特定的產(chǎn)品線會受到影響？對企業(yè)的損益表有什么確切的影響？這種格局與企業(yè)當前的投資重點是否協(xié)調(diào)一致？

∙∙∙

 

測試五：是否借鑒了

獨到的洞見？

...或只是用普通的方式分析數(shù)據(jù)，得出結(jié)論？

 

●  現(xiàn)如今，人們可以廉價且便利地購買各種數(shù)據(jù)資料，再將其組合成詳盡的分析報告。手握這些報告，企業(yè)高管們可能會愜意地覺得自己情報靈通、信息全面，但其實這些數(shù)據(jù)資料大都是毫無意義的“噪聲”，且大部分人人都能獲得。此外，這種對現(xiàn)成資料例行公事式的分析會轉(zhuǎn)移企業(yè)的注意力，使其忽視隱藏在噪聲中的微弱信號，而這些信號往往就是有價值的洞見。

 

在20 世紀90 年代，CD 光盤出現(xiàn)，沒有人知道數(shù)字化將會如何發(fā)展，也沒人知道未來會出現(xiàn)MP3 音頻壓縮格式、端對端的文件共享，以及互聯(lián)網(wǎng)流媒體。但當時一家擁有著名錄音產(chǎn)品品牌的公司迅速意識到，音頻資料的復制會削弱版權(quán)保護的優(yōu)勢。由于先人一步認識到這點，該公司的CEO 在其他競爭對手還以為太平無事時，高價出售了其錄音業(yè)務。

 

提出慧眼獨具的洞見絕非易事。這是優(yōu)秀戰(zhàn)略的基本要素，而大多數(shù)企業(yè)未能做到這一點。企業(yè)可首先列出一個簡短的問題清單，如“如果印度的發(fā)展遇到暫時困難或陷于停滯，我們是否會后悔做了什么事？怎樣才不會后悔？”這些問題的答案將對戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響，且在問自己時，還要仔細考察支持既有業(yè)務模式的各種顯隱性假設(shè)是否適合當前環(huán)境。

 

此外，企業(yè)需要通過實地調(diào)查或研究收集新的數(shù)據(jù)，而不是炒“行業(yè)報告”的冷飯。同樣，創(chuàng)造性的數(shù)據(jù)分析方式可以帶來極具說服力的新洞見。例如，某家喻戶曉的連鎖超市最近利用一種新的分組算法得到了出人意料的結(jié)果，令其重新反思了其商店網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略。

 

最后，許多戰(zhàn)略性的突破通常是以一種新的方式為客戶解決老問題。根據(jù)我們的經(jīng)驗，那些盡力以客戶的眼光看世界的企業(yè)，通常都能制定出更好的戰(zhàn)略。

∙∙∙

 

測試六：是否明確定義

并考慮不確定因素？

...或不確定因素完全被忽略？

 

● 我們制定的戰(zhàn)略常常要運用在無法完全了解或控制的未來環(huán)境中。所以，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時要納入不確定性，而其中的關(guān)鍵一步就是準確描述不確定性的所屬類型。但出人意料的是，許多企業(yè)沒有做這一步。在多年的工作中，我們一直強調(diào)不確定性有四種不同的級別：

 

第一級：對未來前景有清晰的看法，并嚴密給出足以支持明確決策的一系列結(jié)果；

 

第二級：有許多可確認的結(jié)果，企業(yè)應當對這些結(jié)果未雨綢繆；

 

第三級：出現(xiàn)的結(jié)果并非用一組時間點來表示，而是用概率分布的范圍來表示；

 

第四級：總體上模糊不清，結(jié)果的分布也未知。

 

根據(jù)我們的經(jīng)驗，企業(yè)在評估不確定性的級別時總是左右搖擺，要么簡單地假設(shè)自己在第一級運營，并大膽預測未必正確的時間點，要么被不必要的悲觀情緒所控制，認為自己處于無能為力的第四級。其實只要企業(yè)仔細分析形勢，通常都能將不確定性重新劃分到處于中間地帶的第二級和第三級。

 

為了準確了解不確定性，企業(yè)首先要列出影響戰(zhàn)略決策的變量清單，并根據(jù)其影響力排出優(yōu)先次序。在早期分析時，企業(yè)要盡可能消除不確定性，可以排除不可能的結(jié)果，并利用有效基本經(jīng)濟學原理，找出相互加強或在市場中會彼此抵消的結(jié)果。然后，企業(yè)可應用各種工具（如情境分析）分析余下無法消除的不確定性，將它們放在戰(zhàn)略核心位置。

∙∙∙

 

測試七：重大承諾和

靈活決策的組合是否平衡？

...或只是著重戰(zhàn)略細節(jié)的規(guī)劃，未能聚焦于真正重要的選擇？

 

●  承諾與靈活性總是呈反比存在。承諾越大，靈活性就越小，這也是戰(zhàn)略的核心挑戰(zhàn)之一。事實上，隨著時間的推移，戰(zhàn)略完全可實現(xiàn)承諾與靈活性的平衡。

 

為了有效地進行這種權(quán)衡，企業(yè)必須了解哪些決策會涉及到承諾。在所有大型企業(yè)，每年都會有數(shù)百人做出數(shù)千項決策。其中只有少數(shù)屬于戰(zhàn)略決策，這些決策是承諾，需要企業(yè)對長期持有的特有資產(chǎn)進行難以逆轉(zhuǎn)的投資來實現(xiàn)，而承諾是獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的唯一途徑。

 

在一個不確定的世界中，戰(zhàn)略不只是競爭的地點和方式，還有時間。太早參與競爭可能是冒險，太晚也很危險，因為機會可能稍縱即逝，競爭對手也可能搶奪先機，剩下自己一個局外人。所以靈活性是必不可少的戰(zhàn)略要素，它使企業(yè)能在風險/ 回報權(quán)衡最有利時做出承諾。

 

現(xiàn)在能戰(zhàn)勝市場的戰(zhàn)略會集中精力做少數(shù)幾項關(guān)鍵高承諾的抉擇，并保留做其他抉擇的靈活性，隨著時間的推移再逐步完成決策。這種做法讓戰(zhàn)略成為由三部分構(gòu)成的組合決策：第一部分 “大賭注”，旨在獲得重大競爭優(yōu)勢；第二部分 “無悔舉措”，無論在何種情況下都能獲得回報；第三部分 “真實選項”，現(xiàn)在涉及的成本較低，但隨著環(huán)境的不斷變化，可能會提升到更高水平。

 

企業(yè)可以通過不同的方式將低價選項納入制定的戰(zhàn)略之中，如將主要的資本項目模塊化，或保持可在不同投入之間轉(zhuǎn)換的靈活性。

∙∙∙

 

測試八：是否摒棄偏見

和錯誤推論，

對替代方案進行評估？

...或是受到偏見和未經(jīng)證實的推論所影響？

 

● 企業(yè)有時會堅信自己有戰(zhàn)勝市場的戰(zhàn)略，但實際卻非如此。有時是因為不可抗力發(fā)生了變化，有時是因為企業(yè)沒有意識到自身的思維偏差。

 

行為經(jīng)濟學家確認了人類大腦的多種特點，這些特點在廣泛、私人的環(huán)境中往往是我們的朋友，但在商業(yè)決策領(lǐng)域卻可能是我們的敵人。這些敵人包括：

盲目樂觀：希望獲得最好的結(jié)果，過分相信自己的預測和能力；

錨定效應：對某種事物的評價限定在一個主觀臆斷的參考點；

損失規(guī)避：過分避免負面影響，卻回避了值得一冒的風險；

確認偏見：過于看重能證實我們主張的信息；

羊群效應：在從眾時才感到安心；

優(yōu)勝者偏見：基于對提出創(chuàng)意的人的好感，給予該創(chuàng)意好評。

 

制定戰(zhàn)略特別容易犯邏輯錯誤，因為它靠的是通過現(xiàn)在觀察到的一系列復雜因素，去贏得未來的勝利。這特別容易滋生兩大推論問題：

 

歸因錯誤：被“光環(huán)效應”所支配，將成功錯誤地歸因于一些可見的因素；它在戰(zhàn)略上表現(xiàn)為“事后諸葛亮”，以及假定復制另一家企業(yè)的行動將會導致類似的結(jié)果。

 

生存者偏差則：引用幸存群體的案例，而沒有分析失敗者未能存活的原因。這種做法會歪曲企業(yè)對成功要素的看法，且沒有得出失敗要素的洞見。

 

現(xiàn)實中存在太多未發(fā)現(xiàn)的因素，幸存者可能不僅是運氣更好，“事后諸葛亮”也并非80/20 預測法則。

 

要想“消去偏見”，戰(zhàn)略制定者可提出多種假設(shè)和可能的解決方案供決策者選擇。很多時候，人們會先提出可能被采納的假設(shè)，再不遺余力地構(gòu)建一個事實基礎(chǔ)來驗證它。因此，企業(yè)要在決策時引入新的觀點，并營造和保持勇于質(zhì)疑的企業(yè)文化，鼓勵大家履行提出異議的義務。

 

此外，企業(yè)可用其他方法消去偏見，比如預先規(guī)定客觀的決策標準，檢查出錯的可能性，或采用類似“事前驗尸”的技術(shù)——想象你自己身處未來，而你的決策已被證實是錯的，查明該決策為何會出錯。

∙∙∙

 

測試九：是否有堅決

行動的信念？

...或是新戰(zhàn)略背后仍然是原封不動的舊有信念？

 

●  嚴格來說，測試九和測試十與戰(zhàn)略本身無關(guān)，而是關(guān)于實施戰(zhàn)略時進行的投資，但根據(jù)我們的經(jīng)驗，戰(zhàn)略本身與戰(zhàn)略實施會不可避免地相互交織。許多很好的戰(zhàn)略在執(zhí)行時功虧一簣，就是因為組織（尤其是最高領(lǐng)導團隊）缺乏足夠的自信。往往只要有一兩個高管持懷疑態(tài)度，戰(zhàn)略變革就可能被扼殺在搖籃里。

 

對需要改變戰(zhàn)略的企業(yè)而言，外部環(huán)境的變化會使支撐以前戰(zhàn)略的假設(shè)變得陳舊過時。為了推進新戰(zhàn)略的實施，企業(yè)需要一種流程，讓管理人員能公開質(zhì)疑陳舊的假設(shè)，并允許他們提出適應當前新形勢的新理念，而冗長的報告不太可能實現(xiàn)該目標。這種開放的流程也讓大家不必在正式會議上完全接受各種新理念，比如團隊構(gòu)成、建立共識、公開和彌合分歧、調(diào)整和承擔責任。

 

聽了管理層的精彩陳述，CEO 和董事會需要冷靜分析，確保整個團隊接受這些新理念。這些新的戰(zhàn)略要求意味著決策者需要走上“發(fā)現(xiàn)之旅”，發(fā)現(xiàn)過往的成功行為與新要求之間可能存在的錯位。例如，決策者可訪問工廠和客戶，或到目標市場國家出差，親自會見關(guān)鍵利益相關(guān)方，與此同時，實物模型、視頻剪輯和虛擬體驗也可促進“發(fā)現(xiàn)”。

 

企業(yè)應讓具有影響力的人物支持這些發(fā)現(xiàn)，若他們與新戰(zhàn)略密切相關(guān)，甚至可能大力宣揚該戰(zhàn)略。戰(zhàn)略往往源于高層領(lǐng)導，CEO 們也習慣作為關(guān)注的焦點，因此這種常識性的舉措往往被忽視，從而損害新的戰(zhàn)略。

∙∙∙

 

測試十：是否能轉(zhuǎn)換成

清晰的行動計劃

和資源分配調(diào)整方案？

...或只是空洞的意向陳述，無法促進資源的重新分配？

 

●  在實施新戰(zhàn)略時，企業(yè)需要弄清自身業(yè)務模式、組織結(jié)構(gòu)和各種能力的現(xiàn)狀與目標，再針對推進戰(zhàn)略所需的各項變革措施，擬定一份詳細的意見，確保有高管專門負責流程，以實現(xiàn)這些變革。簡言之，這是一項行動計劃，每個人都必須清楚該怎么樣做，每項“從……到……的變革” 都應匹配推動其實現(xiàn)的能力。此外，由于這些變革往往都是重大的組織轉(zhuǎn)型，高管團隊必須充分利用各類研究成果和經(jīng)驗，以支持變革管理。

 

最后，企業(yè)需要確保目前的資源分配流程與戰(zhàn)略保持一致。資源分配的實際情況可以從最優(yōu)秀的人才和最大預算的流向看出，企業(yè)需要做好準備，在需要時徹底變革這些流程。讓預算與戰(zhàn)略保持一致需要付出努力，而這些努力將帶來成倍的回報。

 

我們與全球各大企業(yè)的數(shù)百位高管討論了“十測”，并深信這些主題經(jīng)常出現(xiàn)在組織的戰(zhàn)略對話中。但與此同時，正如一位在日本的高管所言，對這些主題的討論往往是“隨意、同步和極其混亂的”。事實將會證明這些測試的簡單和有效性，它們能快速識別高管的戰(zhàn)略思維存在哪些差距，并給予他們啟發(fā)，讓他們創(chuàng)新地利用戰(zhàn)略創(chuàng)造價值，同時提高戰(zhàn)略制定流程的質(zhì)量。