在不斷改善過程中，TOC和 Lean 有完全不同的側重點： Lean 強調減少浪費。而 TOC 強調增加產銷量。

Lean 追求消滅浪費。豐田生產系統提供內在的精益思想。豐田生產是一個有效的方法，因為它是為生產最終的目標—利益的一個有效的工具。為了完成這個目標，豐田生產系統的主要方法是減小浪費，或生產率的改善。費用減小和生產率改進是通過各種各樣的浪費消除達到的。例如過度的庫存和過度的人員。在這兩個世界里，利潤計算的方法是一樣的，減少經營費用。

TOC 倡導產銷量-由增加利潤為首要。所有的決策都是基于對產銷量的影響來評估庫存和經營費用。主要強調是在增加產銷量。在實際案例中，Lean 的持續改進，減少浪費和 TOC 的增加產銷量，這都是公司的不同策略。

顯然，產品和服務應被客戶定制并且要匹配市場需求，在大多數 實施 TOC 的公司，焦點是改進初始系統的現狀。如果是市場的約束，那么它就可以由客戶定義。如果約束是內部的，公司應正確做一些事情。其實，任何公司的長期健康取決于公司滿足客戶的需求的能力。然而，在實踐中，許多 TOC 實施者卻錯過機會消除真正的浪費。在實施 TOC的公司里的許多經理在能力短缺的情況下，充分利用了約束資源，首先提高購買能力。高度集中且尋求最容易引起停工的浪費，而且禁止產銷量。象物料的準備時間的約束，質量問題的約束，或材料短缺的約束直接影響產銷量的約束。

Lean 認為 15 個浪費的 7 種類型：（配對七大浪費）

(1)、吸收資源但是不創造價值的人活動。

(2)、錯誤要求校正。

(3)、生產出沒有需要的，積壓庫存。

(4)、不必要的流程 。

(5)、沒有目的移動-雇員或商品從一個地方到另外一個地方

(6)、閑散的能力-因為在上游活動沒準時交付導致下游等待的人和商品。

(7)、不能滿足客戶需要的產品與服務。

 

       在 Lean 實現過程中，浪費減小是非常重要的。在成本世界里，這種思維的方法是非常吸引人的。不幸地，很少成功的公司依靠節省的方法達到繁榮。當消除浪費是一重要的任務時，不是所有的浪費是生來平等的。公司的優先級應該基于是否影響利潤(產銷量，庫存，經營費用的影響)。

TOC和Lean是從價值鏈的觀點來看企業，為客戶創造價值。他們的極大地不同是在于如何定義自己的價值流。

       Lean 的企業是圍繞特定的產品定義價值流。而這種觀點的不利之處是公司的有些資源可以用在許多產品上的。Lean 適用于針對特定的產品重組設備資源，形成一條生產線。導致某些機器和設備的潛在的未完全利用率。不幸地是，這個未完全利用率，有時是能夠把非約束資源改變成約束資源。盡管 Lean 的倡導者建議減少特殊的大型機器。但是，不總是是現實的。當小型機器不在時， 系統仍然必須操作使用當前的資源。

       TOC 的價值流的觀點是包括價值流里的共享資源。在 TOC 企業經常圍繞若干個產品，通過那些產品相互作用的普通資源來安排生產。在 TOC 實現的第一步之一是定義系統是改進。盡管這可以初始系統約束的定義。而沒有到全部價值鏈，如需要時，將要定義價值鏈的另外部分： 設計， 訂單接受， 制造的約束。盡管如此， TOC建議者將同意考慮并且改善整個價值流。分析整個價值鏈時，經常是令人氣餒的，甚至在開始時分析約束因素。價值鏈包括多重的職能，不同的公司，或不同的部門有不同的優先和措施。，直到它被由于競爭嚴重地損壞，整個價值鏈才同意改善。任何系統分析的重點是約束工序(例如由于工程模具的缺少導致換模慢而導致批量。或由于糟糕生產設計導致質量問題)。在理想的情況下，應該是分析整個大的系統。然而，在整個系統分析時，不能低估系統相互作用的復雜性。應把焦點縮小到特定的價值流(包括共享的資源)。

       在對待庫存上， TOC 的觀點是簡單的。庫存的唯一的目的是在—段時間內支持產銷量。在一些情況下，通過在上游的工序維持一個緩沖區以免于變化的庫存。庫存利用鼓-緩沖-繩的方法達到同步的流動。

Lean 對緩沖區庫存的缺少實際的看法，認為所有的庫存是浪費。這個看法基于單件流動的概念。兩個哲學都倡導先減少緩沖區庫存的可變性。其主要的區別是 TOC 將保留緩沖庫存，并且減少可變性。Lean 去掉所有的緩沖庫存且反對明顯的變化。如果系統的約束是內部的-單元工序，沒有緩沖區的概念將總是引起約束。這是由于在任何生產系統都是可變的這一現實。令人擔心的是 Lean 建議者只看見庫存減小，消滅 WIP 庫存，而沒有考慮到產銷量的影響。在一些案例中，庫存是真正浪費。在另外的案例中，它在約束工序的上游流動沖突時提供一個關鍵的緩沖角色。在清除庫存期間，也許，甚至在以后，戰略上維持被定義的緩沖庫存，保護公司的產銷量可能是必要的。在面臨一個不完美的系統時，緩沖庫存管理提供一個工具來處理改善的優先級。緩沖庫存管理的基礎是記錄并且分析在約束受到缺料引起停工的原因。這個分析區域是大多數需要改進努力的。由開始和經常引起穿過緩沖區的那些物料，既要保護產銷量，也要在被改進以后，允許緩沖庫存減少。

就象多余的庫存，Lean也把多余的能力看作浪費。由設計流水線開始考慮每一件都運作或因質量問題全停。坦率地說，這些是所有人都不得不面對的問題。用這種方法很難讓處于可變的，互相依賴系統的經理接受。

滿負荷運轉的系統的要求：

(1)， 多技能培訓工人。因為完美地平衡生產線是不可能的。工人必須移動；

(2)， 機器是 100%可用且精確(TPM 全面預防性維護)；

(3)， 工作團隊工作的嚴格標準化；

(4)， 錯誤能及時校正；甚至當上面的各個要素戲劇性地被改進時，我們已發現完全是一個被改進的生產的系統。在一段時間里，可變性是存在的。一個有秩序的，可預計的系統，在積極連續的改善進步的過程中，必須有保護的能力。

        傳統的會計系統強調直接人工的成本核算。然而在 Lean環境下，管理費用成為主要成本，它可能是直接人工成本的20倍。隨著員工的多技能，開始維護設備等工作，直接人工與間接人工成本對于成本核算來說已變得很模糊了。

       Lean的成本核算的管理費用是基于系統中產品的生產時間， 而不是基于直接人工工時和機時。TOC的成本觀點是庫存成本只包括原材料成本。人工和其他間接費用都是運作費用的一部分，由工廠統一。