當企業(yè)推行精益管理時，他們往往會使用一種自上而下的方法，即，高層單方面地推動削減成本、改進流程或資源再分配等工作。不過，最新研究顯示，在一個精益導(dǎo)向的盡職盡責(zé)的管理團隊的協(xié)調(diào)下，充分重視一線員工的參與，自下而上地推行精益管理更有可能成功。

 

    研究者們（Torbjorn H. Netland、Jason D. Schloetzer、Kasra Ferdows）分析了一家車輛制造企業(yè)的精益改進項目。這家企業(yè)宣稱2013 年的營業(yè)收入為310 億美元，在六大洲雇傭了10 萬名員工，并且在被觀察研究的三年中一直在推進精益管理項目。研究者們分析了36 家不同工廠的內(nèi)部審計數(shù)據(jù)，調(diào)研了從工廠管理者到一線員工在推行精益項目中付出的努力。他們還在工廠中巡游，與生產(chǎn)鏈上下游的雇員進行非正式的訪談，以期獲得不同職業(yè)層級的員工對精益管理有效性的看法。

 

    在控制了工廠大小、工會活動的活躍程度、產(chǎn)品復(fù)雜程度等變量后，研究者們發(fā)現(xiàn)了令人驚奇的結(jié)果。兩個與精益管理有關(guān)的戰(zhàn)略性活動，即，測量改革成效的工廠內(nèi)部審計，激勵工人達成標桿成績的財務(wù)性獎勵，都被證明是無效的。過度重視內(nèi)部審計，轉(zhuǎn)移了人們對轉(zhuǎn)變組織文化的注意力。管理者們不再留心改進每天的程序性工作，隨意設(shè)定截止時期，使得雇員之間產(chǎn)生對立情緒。同時，研究者們聽到了人們對財務(wù)性獎勵的報怨。管理層用獎金引起基層員工的沖突，使得未獲得獎金的員工產(chǎn)生不滿情緒。

 

    研究者們提出了幾條在保證消費者權(quán)益的前提下，減少運營浪費的管理措施，以期提高精益管理的水平。

 

    組建盡職的團隊，推行全員精益。與其僅僅關(guān)注高層管理者，企業(yè)應(yīng)當組建一個由精益專家、中層管理者、一線員工組成的團隊。接受精益專業(yè)訓(xùn)練的團隊必須成為管理者和普通員工的有益橋梁，而非疏遠普通員工。

 

    讓一線員工積極參與進來。工廠管理者往往喜歡每天開會，用電子布告板宣告他們的財務(wù)與運營績效，期待他們的精益管理取得很大成效。在每個改變的開始與結(jié)束時做一張圖表，往往能給員工一種目標意識。這些每天、每周、每月的會議可以保持改進的意識與步調(diào)。

 

    善用非財務(wù)的激勵。友好的競爭可以促使員工團結(jié)一致，更能采納同事意見；對個人的財務(wù)獎勵則會損傷集思廣益的氛圍。在集體會議上對優(yōu)勝團隊進行表彰，或者頒發(fā)相關(guān)認證，更能推進精益管理。

 

    因此，自下而上、全員參與的精益管理項目更能取得進步。當然，經(jīng)驗也是有效的：如果工廠掌舵者是一位之前在兄弟工廠領(lǐng)導(dǎo)過精益項目的管理者，該工廠往往能取得更多精益成果。但是，改變的動力必須要從一線員工產(chǎn)生，畢竟，對于管理者來說，員工“拉動”改變要比“推動”員工改變順暢得多。