任正非：用十年，實(shí)現(xiàn)人力資源管理綱要2.0

2018-02-26 09:24 來(lái)源：http://m.elinglong.com/ 閱讀：次

華為人力資源管理綱要1.0于2014年形成。2017年8月，華為著手形成人力資源管理綱要2.0版，同年的11月27日，華為總裁辦郵件發(fā)布了任總在本次溝通會(huì)上的講話。

欲速則不達(dá)，我們變革也不要急于短期達(dá)到目的。人力資源管理綱要2.0能否用十年時(shí)間去逐步實(shí)現(xiàn)？

公司堅(jiān)持從成功實(shí)踐中選拔干部。干部隊(duì)伍要有使命感與責(zé)任感，要具備戰(zhàn)略洞察能力、決定力，要富有戰(zhàn)役的管控能力，要崇尚戰(zhàn)斗的意志和自我犧牲精神。

公司的高層干部要多仰望星空，多思考公司的戰(zhàn)略方向。高級(jí)干部不僅要具備業(yè)務(wù)洞察能力、決定力，還是要強(qiáng)調(diào)視野、見識(shí)、知識(shí)。

愛因斯坦對(duì)周有光有句話：“人生的差異在業(yè)余”，我們?cè)跇I(yè)余時(shí)間里其實(shí)能增強(qiáng)很多見解。

比如三星電子的CEO，一年中有半年時(shí)間在全世界與別人做交流、溝通，通過(guò)戰(zhàn)略的洞察，確定三星的戰(zhàn)略方向。在戰(zhàn)略洞察能力上，我們與之還有一定差距。我們是做出了成績(jī)，但還是在低層次的追趕之中，戰(zhàn)略布局還不夠。

例如，采購(gòu)現(xiàn)在是以深圳為中心，以中國(guó)人為中心，甲方心態(tài)。為什么不在采購(gòu)集中地建立能力中心，為什么不用當(dāng)?shù)貒?guó)家人？

我認(rèn)為，我們不要求基層干部做戰(zhàn)略布局這些事情，但我們的高級(jí)干部要抬頭仰望星空，看一看這個(gè)世界，否則容易迷失道路，走錯(cuò)了方向可能會(huì)拖垮整個(gè)公司。

我們還強(qiáng)調(diào)干部要有犧牲精神，否則如何團(tuán)結(jié)到人？

選拔制永遠(yuǎn)要堅(jiān)持，這是真理性的，我們要制定各級(jí)干部的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)要求，沒有這個(gè)經(jīng)驗(yàn)，就不能再往上一級(jí)晉升，不能形成一大堆“空軍”司令。

在白皮書里面一定要體現(xiàn)出來(lái)排他條件。機(jī)關(guān)干部要循環(huán)下去，再上來(lái)。我們還有新人要提拔，不要過(guò)于擔(dān)心一個(gè)人辭職，就遷就落后。我們還要大膽拉開差距，明年重點(diǎn)在15、16級(jí)中，顯著拉開優(yōu)秀人員的差距。也要關(guān)注17、18、19級(jí)中的特優(yōu)秀人員快速走上崗位。

干部可以分兩層管理，使用者擁有提議權(quán)，上層管理者具有批準(zhǔn)權(quán)，不一定要層次太多去審查干部。

作戰(zhàn)部隊(duì)的主官要管干部，有干部使用的提議權(quán)、編戰(zhàn)權(quán)，HR提供支持服務(wù)。HR的主管也應(yīng)是本業(yè)務(wù)的優(yōu)秀人員出身。招聘選拔工作主官要多擔(dān)責(zé)，HR要多做好秘書作用。作戰(zhàn)指揮中心如果沒有權(quán)力挑選干部，怎么去組織這個(gè)作戰(zhàn)單元？如果形成幫派、小集團(tuán)，脫離平臺(tái)管理，我們可以干預(yù)，不要老是怕形成小集團(tuán)。

貫徹物質(zhì)激勵(lì)和精神文明建設(shè)雙輪驅(qū)動(dòng)，用榮譽(yù)感激發(fā)責(zé)任感，將公司愿景使命與員工工作動(dòng)機(jī)相結(jié)合，在規(guī)則制度基礎(chǔ)上信任員工，激發(fā)員工持續(xù)奮斗的內(nèi)在動(dòng)力。

物質(zhì)和精神是共存的，雷鋒是精神榜樣，但同時(shí)必須給“雷鋒”的責(zé)任貢獻(xiàn)結(jié)果合理的物質(zhì)回報(bào)。激勵(lì)不僅僅是物質(zhì)上，員工也不只是為了錢才努力工作，要給員工榮譽(yù)感。公司榮譽(yù)激勵(lì)的獎(jiǎng)?wù)潞芷粒F(xiàn)在社會(huì)反映非常好。

以前我是反對(duì)搞形式的，對(duì)于搞授勛都有很多限制條件，希望簡(jiǎn)樸一點(diǎn)。但是看看海軍官兵上陣很講究?jī)x式，海軍軍官還配劍，激勵(lì)了官兵一生的努力。

儀式與勛章創(chuàng)造榮耀感，榮耀感可以激發(fā)出更大的責(zé)任感與使命感，所以在發(fā)獎(jiǎng)的時(shí)候有點(diǎn)儀式，正式一點(diǎn)、光鮮一點(diǎn)、歡躍一點(diǎn)，給人一生記憶。拍個(gè)照片可能就感到很莊嚴(yán)，這就是激勵(lì)感，讓他感到要承擔(dān)責(zé)任。

以后我們可以繼續(xù)研究各種活動(dòng)的儀式，場(chǎng)地費(fèi)用公司可以補(bǔ)助一部分，另一部分眾籌。

我們追求的是精神的一致，不必過(guò)多地追求外表的一致。我們不是軍隊(duì)，他們的步調(diào)一致使他們更嚴(yán)格的外在與內(nèi)在管理。我們更追求多元化的一致，精神多元化的一致，因此，我們不要過(guò)多追求服飾的統(tǒng)一，多姿多彩更富有創(chuàng)造力。

公司的使命是使能智能社會(huì)的轉(zhuǎn)型、為客戶創(chuàng)造價(jià)值、為社會(huì)做出貢獻(xiàn)，員工的目標(biāo)是為組織的使命達(dá)成進(jìn)行高質(zhì)量的工作。公司的商業(yè)成功與員工獲得的回報(bào)是上述努力的結(jié)果。

未來(lái)我們要認(rèn)清中基層員工、中高級(jí)干部、高層領(lǐng)袖的不同使命動(dòng)機(jī)，要差異化來(lái)識(shí)別與規(guī)劃。如果從上到下都是一個(gè)使命，那不正確，基層不需要擔(dān)負(fù)這么重的東西。

價(jià)值觀不一樣，不同的工作人員有不同的動(dòng)機(jī)和要求。領(lǐng)袖、主官、執(zhí)行者站在不同角度，對(duì)同一事件有不同看法，是正確的，是合乎社會(huì)發(fā)展的哲學(xué)的。

專家要垂直循環(huán)，不斷吸收實(shí)踐的東西；主官要跨領(lǐng)域橫向循環(huán)，螺旋式上升。

將來(lái)我們要基于信任進(jìn)行管理，如果基于不信任，會(huì)造成要層層PPT匯報(bào)、搞承諾，使用KPI這個(gè)壓力枷鎖。其實(shí)我們?cè)缙趧?chuàng)業(yè)就是基于相互信任，每個(gè)人都很有干勁，互相幫助。現(xiàn)在公司的規(guī)則、制度等都已經(jīng)建立起來(lái)了，這個(gè)時(shí)候談信任是有管理的，應(yīng)該可以簡(jiǎn)化考核。

以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向簡(jiǎn)化KPI考核。

第一，我們KPI考核的改革，是在內(nèi)、外合規(guī)邊界內(nèi)的責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，減少考核更多的過(guò)程行為。考核的是當(dāng)責(zé)和當(dāng)責(zé)的結(jié)果，當(dāng)瞄準(zhǔn)結(jié)果考核的時(shí)候，我們要簡(jiǎn)化KPI，而不是復(fù)雜化。KPI一簡(jiǎn)單，所有人的奮斗目標(biāo)都清晰了。

第二，考核要形成一種共同的奮斗精神，像我們過(guò)去的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，像電影《絕密543》部隊(duì)那樣全營(yíng)一桿槍，光它一個(gè)營(yíng)擊落了四架U2飛機(jī)，也是全世界第一個(gè)用導(dǎo)彈擊落飛機(jī)的典范。

現(xiàn)在由于KPI考核的不合理，使得共同的奮斗精神弱化了，形成了自私，這種環(huán)境制約了群體奮斗、狼群戰(zhàn)術(shù)的文化。所以，我們要管住邊界，簡(jiǎn)化考核，結(jié)果導(dǎo)向，重塑這種精神。

華為過(guò)去“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神就很好，大家一聽說(shuō)你做的產(chǎn)品有問(wèn)題，都到你那里幫忙。那時(shí)雖然我們的產(chǎn)品不夠好，但勤能補(bǔ)拙，大家互相幫助、互相信任。我們要回到這種狀態(tài)，這是有價(jià)值的。

低績(jī)效員工還是要堅(jiān)持逐漸辭退的方式，但可以好聚好散。辭退時(shí)，也要多肯定人家的優(yōu)點(diǎn)，可以開個(gè)歡送會(huì)，像送行朋友一樣，讓人家留個(gè)念想。別冷冰冰的。開個(gè)歡送會(huì)、吃頓飯也是可以報(bào)銷的。也歡迎他們常回來(lái)玩玩。

運(yùn)作重心前移，反向梳理，逐步精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)，加強(qiáng)人員流動(dòng)。

我們支持成熟業(yè)務(wù)的合同在代表處審結(jié)，條件不夠，也可以在項(xiàng)目審結(jié)。我們抓一抓這個(gè)試點(diǎn)，再進(jìn)一步擴(kuò)大一線權(quán)利，通過(guò)試點(diǎn)，探索經(jīng)驗(yàn)，逐步推廣。責(zé)任前移，從循環(huán)實(shí)踐中選拔，逐步產(chǎn)生前方司令官。

合同在一線審結(jié)，機(jī)關(guān)就是服務(wù)與支持的平臺(tái)，制造、供應(yīng)“炮彈”。現(xiàn)在一線對(duì)機(jī)關(guān)怨聲載道，說(shuō)我們都精簡(jiǎn)了，為什么機(jī)關(guān)不精簡(jiǎn)？

作戰(zhàn)指揮權(quán)前移后，然后看需要哪些機(jī)關(guān)，一線來(lái)投票。對(duì)于大家都不投票的機(jī)關(guān)，就要精簡(jiǎn)、合并，減少管理層級(jí)，保留功能并入相關(guān)部門。有些功能代表處不需要，自然機(jī)關(guān)的人就會(huì)逐步減少。

比如平臺(tái)發(fā)個(gè)郵件要求代表處統(tǒng)計(jì)報(bào)表，代表處可以不回答，拒絕回答的次數(shù)多了，機(jī)關(guān)這個(gè)部門就是多余的，因?yàn)槟闶窃诟蓴_前線。否則，機(jī)關(guān)永遠(yuǎn)精簡(jiǎn)不了。有人說(shuō)他也是作戰(zhàn)部門，那你就不能發(fā)命令，直接去產(chǎn)糧食。

在堅(jiān)持核心價(jià)值觀和責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，通過(guò)開放迭代、匯聚智慧的過(guò)程，逐步構(gòu)建面向未來(lái)的人力資源管理綱要。

這次匯報(bào)的人力資源綱要總體思路我們是一致的，大架構(gòu)是正確的。未來(lái)總綱要遵循，分卷就是提供一個(gè)方法，可以去參考，去差異化執(zhí)行。

綱要的制定要堅(jiān)持成功的核心理念。首先“以客戶為中心，以?shī)^斗為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗”不能變。

我們必須正確地要以客戶為中心，否則就會(huì)以領(lǐng)導(dǎo)為中心，幫派林立；如果不強(qiáng)調(diào)艱苦奮斗，到了一定程度，大家就可能惰怠了；我們還要堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)原則。

有這些基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)是可以差異化管理的。

要采用開放眾籌、快閃方式錄用頂級(jí)科學(xué)家及管理者，形成領(lǐng)導(dǎo)世界的能力。持續(xù)迭代的方式來(lái)制定綱要。綱要的版本和結(jié)構(gòu)就像安卓系統(tǒng)一樣，安卓是開源的，免費(fèi)給大家使用，但大家的討論反向給它，它不斷地吸收。

讓大家去討論，群眾是聰明的，允許每個(gè)人、每個(gè)小組都能輸出一個(gè)版本和結(jié)構(gòu)。將來(lái)五花八門的版本，綱要小組吸收以后沉淀凈化，綱要也越來(lái)越完善，生成最后的版本。所有文件起草人員，必須有基層成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，文秘除外。

在開放討論中，其實(shí)也就完成了對(duì)大家的思想松土，公司出正式版本時(shí)，他愿意讀第二次就等于讀了一個(gè)正確版本進(jìn)去。在研討綱要哲學(xué)過(guò)程中，大家不斷輸出只言片語(yǔ)，要慢慢去引導(dǎo)，允許跨領(lǐng)域、多元化的交流。

來(lái)源：心聲社區(qū)