華為管理者從“士兵”到“將軍”的進階路徑圖！

2018-05-17 15:17 來源：http://m.elinglong.com/ 閱讀：次

任正非指出，“我們正面臨歷史賦予的巨大的使命，但是我們缺乏大量經過正規訓練、經過考驗的干部。華為現在的塔山，就是后備干部的培養。”“公司在發展過程中到處都缺干部，干部培養不起來，那我們就可能守不住陣地，可能要敗退。”

華為管理者的成長大致遵循“‘士兵’(基層員工)——‘英雄’(骨干員工)——‘班長’(基層管理者)——‘將軍’(中高層管理者)”的職業發展路徑。根據華為公司人才培養工作的實踐特點，華為管理者的培養過程劃分為三個階段：

一、基層歷練階段“將軍是打出來的”

對于華為的基層員工，任正非強調“要在自己很狹窄的范圍內，干一行、愛一行、專一行，而不再鼓勵他們從這個崗位跳到另一個崗位”。

“士兵”要在本職崗位上不斷提高業務水平和績效產出，當然，公司也允許基層員工在很小的一個面上有彈性地流動和晉升。

1、基層員工如何實現晉升?

與其他企業的做法不同，華為對于干部只強調選拔，不主張培養和任命。公司的干部不是培養出來的，而是選拔出來的，干部需要通過實際工作證明自己的能力。

2、選拔的標準是什么?

基層經驗與成功的實踐，“每個人都應該從最基層的項目開始做起，將來才會長大，如果通過煙囪直接走到高層領導來的，最大的缺點就是不知道基礎具體的操作，很容易脫離實際。”

因此，將軍必須從實踐產生，而且是從成功的實踐中產生。公司的組織建設也與軍隊的組織建設類似，先上戰場，再建組織。

二、訓戰結合階段，干部的“之”字形成長

“證明是不是好種子，要看實踐，實踐好了再給他機會，循環做大項目，將來再擔負更大的重任，十年下來就是將軍了。人力資源管理部和華大要加強對種子的管理，種子到各地去干幾年以后，不要沉淀下來了，把他忘記了，優秀種子回爐以后，可以往上將上校上走。”

有管理潛力的人才通過基層實踐選拔出來后，將進入培訓與實戰相結合的階段，此時公司會提供跨部門跨區域的崗位輪換和相應的賦能培訓。

“自古以來，英雄都是班長以下的戰士。那么英雄將來的出路是什么呢?要善于學習，擴大視野，提升自己的能力”。

人力資源部和片聯負責選拔優秀的管理型人才進行循環輪換。此階段也加入組織層面的賦能培訓任務，由華為大學承擔。

1、循環輪換

在訓戰結合中對于“戰”的部分，華為學習美國航空母艦艦長的培養機制，關注干部的“之”字形成長。“直線”成長起來的干部缺少擔負全面發展和協調性強的事務的實踐歷練。

“過去我們的干部都是‘直線’型成長，對于橫向的業務什么都不明白，所以，現在我們要加快干部的‘之’字形發展。”

“之”字成長意味著崗位循環與輪換。華為基本法規定：“沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上干部。”

各部門將負責幫助新流動進來的人員盡快融入和成長。循環流動的人員到了新部門，也要通過學習去適應新環境和新工作。

任正非同時也強調干部的循環流動是根據業務需要，不是為了流動而流動。

“比如搞概算、合同場景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數人能跨區域使用。為了培養一支有實踐能力的隊伍，我們才流動。我們只會給可能上航母當艦長的人進行循環流動;其他職員不需要海外經驗，也不需要流動。職員族固定下來，干一行、愛一行、專一行。所以不是為了干部成長去流動，而是你成長了，就給你流動機會。”

2、賦能

訓戰結合階段中“訓”的部分主要由華為大學承擔，華大通過短訓賦能輸出“能擔當并愿意擔當的人才”。

為此，華為大學教育學院基于“管事”和“管人”兩個角度專門開發了相關培訓項目——后備干部項目管理與經營短訓項目(簡稱“青訓班”)和一線管理者培訓項目(First-LineManager Leadership Program，簡稱“FLMP”)。

管事：項目管理——青訓班

項目管理是華為公司管理的基本細胞，被視為是公司最重要的一種管理。

任正非說過：“美軍從士兵升到將軍有一個資格條件，要曾做過班長。將來華為干部資格要求一定要是成功的項目經理，有成功的項目實踐經驗。”“項目管理做不好的干部，去管理代表處和地區部就是昏君。”因此，華為以項目管理為主線去培養后備干部。

以拉通端到端項目管理和經營為主要培訓目標的“青訓班”，其覆蓋人群是將來要成為一線干部的后備人才，旨在為公司未來以項目為中心的科學管理奠定基礎。

青訓班項目并不僅僅包括課程講授，而是一個包括自學、課堂、實戰等環節的系統賦能項目。