對知識工作者的內涵的定義有很多。有些人認為知識工作者是“承擔持續創新和創意任務的人”。還有些研究人員聲稱，知識工作者“將之前擁有的教育、經驗、知識和技能帶入組織，在他們與組織互動的過程中運用其經驗進一步開發技能和知識，從而增加他們的人力資本，提升組織的價值”。

 

結合這兩個定義，我們可以肯定地說，鑒于知識工作者的能力在實現公司目標的過程中所發揮的即時和未來的影響，他們對公司來說很重要。

 

然而，從領導者的角度來看，知識工作者作為員工，對工作內容的了解甚至超過領導者。知識工作者在目標領域的專業技能往往會大大超過其領導者，因為這是他們日復一日承擔高技術性任務的職能和/或專業的知識背景使然。所以，在這種情況下，領導者該如何影響知識工作者？

 

作為施加影響力的工具，專業力量的基礎源自一種認知，即認為某人掌握目標領域的知識、判斷力和經驗，而領導者本人在應對技術或未明確區分的事務時（尤其是經歷組織變革時），可能不會運用這些知識、判斷力和經驗。

 

 

舉個例子，《培訓產業》（Training Industry）雜志上的一篇文章詳述了艾倫·馬拉利（Alan Mullaly）所用的戰略，他在2006年擔任福特汽車公司的新CEO，負責帶領高管團隊實現積極的組織變革。馬拉利給福特帶來的既不是深厚的汽車制造專業技能，也不是從事汽車行業的多年經驗，而是判斷力和解決問題的技能。相應地，他放權給高管團隊的成員，讓他們能夠利用自己及所領導的職能部門多年來累積的專業技能，打造出能讓福特汽車擺脫迫在眉睫的破產危機的戰略方案。

 

 

為什么這種方法能奏效？

 

原因在于艾倫·馬拉利了解他自己的專業技能的長處與局限，知道如何在力所能及的范圍內將高管團隊（以及福特汽車）拉回盈利的正確方向上來。

 

 

為了更詳細地探明領導者和知識工作者之間的關系，領導力研究中心（The Center for Leadership Studies）和培訓產業公司（Training Industry, Inc.）進行了一項調研，了解知識工作者對其領導者的專業技能和嘗試施加影響力的行動有何看法。在2017年第一季度，該公司對來自多個行業和公司的318名員工進行了一項秘密調研，內容包括他們的知識工作水平，對管理者或監管者的專業技能的認知，以及其領導者影響員工行為的有效性。

 

 

盡管對知識工作的概念有許多種定義，對行業和組織水平各異的工作中總結出一份總表以供比較是一份令人望而生畏的工作。上文我們提到過一種定義，即知識工作者是“將之前擁有的教育、經驗、知識和技能帶入組織，在他們與組織互動的過程中運用其經驗進一步開發技能和知識，從而增加他們的人力資本，提升組織的價值”。

 

在我們看來，這個定義有兩個關鍵要素：員工背景的深度；他們與工作任務、同事和領導者之間的互動帶來的影響。從這個角度出發，就能將一個行業里的知識工作者與另一個完全不同的行業里的知識工作者相比較。

 

 

 

對管理者影響的認知

 

該調研提出了一組問題，了解知識工作者為什么會響應他們的管理者提出的要求，并衡量管理者的權力基礎。權力基礎是一種框架，包含多種途徑，管理者通過這些途徑嘗試在多種情景下影響知識工作者。該調研使用了7種權力基礎，并由領導力研究中心進行衡量，其定義如下：

 

 

強制力：某人可以讓他人因不可接受的行為承擔后果。

關聯權力：某人與重要的、有影響力的人有關聯。

獎勵權力：某人有能力給予獎勵和認可。

合理化權力：某人施加影響力的嘗試和決策與其頭銜或角色相符。

認同權力：某人展現出的行為和個性贏得了他人的尊敬和信任。

信息權力：某人能夠獲取對他人有價值的信息。

專家權力：某人擁有目標領域的知識、判斷力和經驗。

 

 

權力可以由組織正式授予個人（例如強制、獎勵和合理化權力）或通過與他人的互動以非正式的方式獲得（例如認同和專家權力）。事實上，嘗試影響他人的行為通常要結合運用這七種權力，從而形成一個逐漸影響的過程。相應地，如果某種權力基礎具有多個側面，例如合理化、認同和專家權力，該調研會給予受訪者多個選項進行選擇。這么做是為了進行區分，比如：區分基于判斷力的專家權力與基于經驗的專家權力；區分贏得尊重的認同權力與贏得信賴的認同權力。

 

員工一般會對使用任何權力基礎來影響自己的嘗試進行響應。但是，與更加非正式的、緊急的權力基礎相比，管理者通過職位頭銜和/或治理角色獲得的權力基礎在調研中的評分并不是特別高。明顯可以看出通過行動“贏得”的權力基礎是促使員工行為改變的最主要動因之一，特別是專家權力。如果拿與目標領域的專業技能相關的專家權力與決策判斷力和此前經驗相關的專家權力相比，差距就更明顯。

 

不過，令人糾結的是，如果管理者要影響一位專家級的知識工作者，最有效的做法是管理者擅長專業技能的哪個方面就用哪方面。當然，基于經驗而施加的影響力比依靠判斷力或相關領域的專業技能去影響知識工作者更有效果。

 

該調研感興趣的是，組織變革是否跟知識工作者用何種方式響應施加影響的管理者有關。在本示例中，40%的受訪人來自此前12個月未發生重大變革的公司；39%的受訪人來自經歷過本地或地區性變革的公司（例如，報告結構發生變革）；最后，21%的受訪人所在的公司在過去一年間經歷了全公司規模的變革（例如，品牌重塑或合并）。實際上，該調研總計有60%的受訪人所在的公司在上一年經歷了某種程度的變革。結果顯示，專家權力貌似在整個公司經歷變革期間格外有效。

 

盡管所有工作環境在某種程度上都是動態的，領導者與受其領導的員工之間的互動在變革管理時尤其重要。領導者怎么說怎么做（或者不說什么不做什么）都會給員工傳遞一個信號，讓他們了解前進的方向，以及領導者對變革目標有何想法。員工在此時會期待組織的重組、資源的調動（例如，裁員）等。由于變革往往會遭遇阻力，領導者是在變革過程中引導員工、團隊、部門和整個企業的中流砥柱。專家權力是領導者做到這一點的主要途徑。 

 

辨別管理專業技能前文已經提過，基于目標領域、判斷力和/或專業技能相關的專業技能組合，領導者運用專家權力的方式有許多種。不過，運用專家權力影響知識工作者的行為，并不一定意味著員工會在目標領域百分之百地服從領導者——領導者還是需要具備和展示出某種形式的專業技能，直接體現和通過代理獲取（例如，求助專家意見和他人的洞見）均可。為了研究這個問題，該調研向受訪者詢問了一系列問題，了解他們對其領導者的專業技能有......