現(xiàn)代社會商家競爭越來越激烈，是各種潛在變化和危機共存的時代，這是現(xiàn)在社會經(jīng)濟的特征。面對四面八方的 危機，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對呢？唯一的答案就是提高執(zhí)行力。國內(nèi)一些成功企業(yè)的管理經(jīng)驗表明，與其說成功在于企業(yè)戰(zhàn)略 決策，不如說成^在于執(zhí)行。重慶建設(shè)工業(yè)集團就是一^典型的例子。

2003年以前，重慶建設(shè)工業(yè)集團曾一度嚴(yán)重弓損，企業(yè)亮起了紅燈，到了破產(chǎn)的邊緣。集團高層馬上更換了總 經(jīng)理，新任總經(jīng)理陳永強走馬上任后，立即召開了銷售會議。會上，陳永強問公司的老業(yè)務(wù)員："建設(shè)集團一年最多能賣多少輛摩托車？"銷售人員回答："10萬輛，極限銷是也就是20萬輛。〃陳永強又問："30萬輛呢？ 〃對方不置可否，

一臉茫然。陳永強接著又問："40萬輛呢？"對方更是有些驚慌失措了。陳永強接著反證說："30萬輛的銷是肯定完不 成，40萬輛看樣也完不成。只有搞上50萬輛才能完成！銷得少完不成，銷得多反而能完成了。"陳永強的驚人之語，在 常人看來的確不可思議。但陳永強把執(zhí)行力從高層到基層鋪起了一條高速路。無論是什么決策，只要命令一下達，出來的 結(jié)果總是比預(yù)想的好。到了2003年底，建設(shè)集團果然實現(xiàn)了歷史性跨越，"雅馬哈"摩托車的銷是突破了50萬輛大關(guān)。

如果建設(shè)集團只有好的戰(zhàn)略方案，而沒有好的執(zhí)行力，肯定不會突破50萬輛大關(guān)。陳永強的成功之處就在于把企 業(yè)的執(zhí)行力搞了上去。其實，成功早已在陳永強的意料之中，因為他清楚地知道企業(yè)的癥結(jié)所在。

執(zhí)行需要企業(yè)告?zhèn)�環(huán)節(jié)的人員相配合，每個職位和每個細(xì)節(jié)都不能掉以輕心。執(zhí)行并不只是基層員工的執(zhí)行，因 為執(zhí)行是面向各方的通道，高層的指示不是直接灌到員工的耳朵里，它需要一層層地查，上行下效就是這個道理。上層出 了問題，對下層來說，肯定是一^障礙。企業(yè)長久生存的命運關(guān)鍵在于其各項決策的執(zhí)行力，除了人和戰(zhàn)略的因素外，還 有企業(yè)的流程設(shè)置，如果這些都合理正確了，員工就不應(yīng)該找任何借口，而應(yīng)不折不扣地去執(zhí)行企業(yè)各項決策，各個崗位 的員工都要牢記自己的工作責(zé)任，不含水分地執(zhí)行到底，這是企業(yè)長久生存的根本。

在我國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變的過程中，很多經(jīng)營者抓住這一有利時機，迅速把企業(yè)做強做大，它們出色的銷售收入，至 今令人難忘，但也有很多企業(yè)很快地銷聲匿跡了，如巨人集團、爰多集團和三株口服液等。隨著時間的流逝，這些企業(yè)逐 步凋零，走向衰退。而像海爾、海信、聯(lián)想等成長起來的企業(yè)卻經(jīng)受住了時間和市場的考驗。

其實，這些企業(yè)興通并沒有高深的秘訣，只是把其執(zhí)行力做得非常到位，而且它們還有一套可行的涵R結(jié)構(gòu)和控 制系統(tǒng)等。這些原本是我國企業(yè)的軟肋所在，我國的經(jīng)濟理論中不乏經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源和運營管理等各種方法和技巧， 但很少有人注意各個要素之間的聯(lián)系，他們往往把員工、運營管理'企業(yè)戰(zhàn)輅分割開來，各部門各掃門前雪，缺乏一種高 效的凝聚力。其實，光有它們還不行，要學(xué)會把各個部門結(jié)合起來，各部門交叉滲透，形成互動，才能讓企業(yè)活起來。

總之，無論是在中國，還是在其他國家，企業(yè)執(zhí)行力是每一^企業(yè)所面對的首要問題，它直接關(guān)乎企業(yè)命運，如 果沒有執(zhí)行力，那么再好的企業(yè)戰(zhàn)略也是無本之木。那些長期以來的績優(yōu)公司以及最新嶄露頭角的企業(yè)，哪個不是具有出類拔萃的執(zhí)行能力？