改善員工不公平感的方法之一是降低可比性。前面提到，要發現對方的需要，隱藏自己的需要，利用對方的需 要，滿足自己的需要。當然，滿足的是工作上的正當需要，所以要求管理者要做員工分類手冊，做重點員工個體化需求分 析表。經過分析，會發現人跟人的需求差異是很大的。不同的人有不同的需要，應該用差異化的激勵方法解決問題。

給小錢2000元是錢，給小白2250元也是錢，有明顯的可比性，比較起來小錢會覺得自己吃虧了，少拿了250元。

如果給小錢2000元錢，給小白價值2250元的學習卡，小錢就感覺不出吃虧。老板應當了解小錢并不需要學習，即使給她 3000元的學習卡，她也不高興，她更需要錢，不如給2000元錢算了。

我以前在公司做總經理時，也安排過一些活動。比如給每個人安排200元的旅游經費，有的員工就會說寧可要100 元，也不愿意去旅游。這是人跟人的需求差異，有些人更需要錢，寧可不去旅游。有些管理者會說不去旅游不給錢，以此 鼓勵員工去旅游，要勞逸結合。而有些員工，公司給錢他也不愿意去旅游，因為去旅游還要買吃的、買用的，還得花錢， 他們每一分錢都要省下來，家里等著急用，對這樣的員工就不要強迫他去旅游。

不同的人有不同的需求，根據員工不同的需求，根據個體化需求分析表，可以用價值相當的不同內容和方法激勵 不同對象，這將會大大提髙員工的公平感，這也就是差異化激勵的道理。

給小錢2000元錢，給小白2250元的學習卡，給小牛2800元的旅游票。也許拿到學習卡的小白并不覺得吃虧，去不 去旅游她無所謂，她更需要學習，公司提供學習機會，還能認識一大批專家學者、好學上進的成功人士。

我提一個實實在在的建議，不要對所有員工都釆取相同的方式激勵。不要一想到員工休假，就一定要安排大家旅 游。那些長年累月東奔西跑的業務員、市場拓展人員，出差的時候連續幾天都在工作，不能兼顧自己家里，他們已經走遍 了大江南北，看過了長城內外，感到很疲勞了，那就需要讓他們休息一下。你安排他們休假旅游，他們會喜歡嗎？讓他們 睡覺就是對他們最大的關心了。

常年在外面流動出差的員工，還有一件大事被忽略了，那就是他們的父母，也許他們已經孤苦伶仃地成了“空巢 老人”，管理者有沒有對這方面做過精細化分析？常年在外面工作的員工沒有時間照顧老人，他們也有孝心，但是客觀情 況影響了孝心實現。一個善于做員工激勵、擅長低成本激勵的管理者，可以設計以下方案：

如果這些員工常年在外面奔波，領導要把員工的父母當成自己的父母去照顧。可以買一些對老年人來說實用的東 西，比如日用品、食用油，派其他員工去看望老人。告訴老人，你們的兒子在公司里很優秀，能者多勞，他整天為公司東奔西跑，心里牽掛你們，但不能來看望你們，委托我們來看望你們，這是你們兒子買來的。下一次再去看望老人時，告訴 他們，他們的孩子很優秀，在公司里是頂梁柱，這是他被評為先進員工時獎勵給父母的體檢卡。其實這是善意的謊言，老 人也不會舍得花子女的錢去體檢。但這種善意的謊言不僅容易讓老人接受體檢，更能讓老人為子女有出息而感到欣慰。

父母并不需要子女每天都在身邊，他們需要的是子女把父母放在心里，需要一絲心理安慰。領導多替員工照看一 下他們的父母，員工也會對管理者產生感恩之情，覺得領導真好，把我的父母當成了自己的父母，把我的家庭當成了自己 的家庭，把我的苦惱當成自己的苦惱。員工的父母更是感激涕零，一定會告訴子女在這樣的公司要安心工作。

最后分析一下，如果看望常年外出的員工父母時花費3000元，其他員工會有意見嗎？不會。其他員工會感到自己 吃虧嗎？不會。如果只花了 1500元，比小錢的紅包還少500元，那個常年外出的員工會覺得不公平嗎？也不會。員工有不 同的情況，用不同的方式激勵不同的人，會大大降低不公平性，緩解員工的不公平感。