導語

在中國市場上，信用度惡化是目前渠道網絡較突出的問題。現實的分銷過程中，眾多企業面臨艱難的選擇，艱難的合作讓廠商覺得十分頭痛，如此眾多的困惑讓制造商對分銷渠道又恨又愛。分銷渠道的困惑正是渠道設計的困惑，解決之道，我認為是：渠道設計以價值分享為核心展開。

在分銷渠道中存在著一個非常令人困惑的現象：分銷渠道成員的非分需求不斷增多。分銷渠道好像永遠和“得寸進尺”連在一起。在制造商的眼里，分銷渠道是永遠吃不飽的孩子。原因何在呢？拋開終端競爭的激烈、區域市場業態的變化這個原因，造成這種現象的根本原因是：渠道設計中過于注重利益分享。

 

利字當頭是區域市場中低素質、不具備戰略眼光和完善經營管理思想的渠道成員的典型表現。這些渠道成員“利”字當頭，唯利是圖，不注重長期經營，只強調短期效應，什么賺錢賣什么，他們才不管什么合作伙伴、戰略性伙伴的建立呢。誰返利高、政策好、廣告投入大就跟誰跑，不注重品牌、產品、推廣、客戶關系、顧客滿意等戰略性問題，不注重渠道、分銷以及終端管理。但是這樣的渠道，只能夠得到不好的結局。

 

①   分銷渠道成員缺乏忠誠度。很多制造商發展到一定階段，都會遇到分銷渠道的流失、叛變問題。于是制造商就責怪渠道成員沒有忠誠度。殊不知，憑什么分銷渠道要忠誠制造商？分銷渠道成員又不是制造商的員工，不拿年薪，制造商是沒有理由要求分銷渠道成員忠誠的，造成這個結果的是制造商自己的渠道設計出了問題。

 

②   低信用度。誠信是一個很大的概念——大到國策，小到制造商的經營理念和對待市場、消費者的態度。誠信需要法律、道德和社會環境、經濟發達程度以及自律的制約。

 

在中國市場上，信用度惡化是目前渠道網絡較突出的問題。不少分銷渠道成員不遵守協約，經常性地拖欠貨款，占用、挪用貨款，有的甚至卷款而逃，給誠信蒙上了陰影。

 

現實的分銷過程中，眾多企業面臨艱難的選擇，艱難的合作讓廠商覺得十分頭痛，如此眾多的困惑讓制造商對分銷渠道又恨又愛。分銷渠道的困惑正是渠道設計的困惑，解決之道，我認為是：渠道設計以價值分享為核心展開。如何做到這樣的設計呢？關鍵是解決兩個戰略層面的問題。

 

一、價值鏈總動員：渠道成員的生存共識。

 

在中國市場發展中，制造商的諸多創新以及產品營銷改善，推進著價值的持續增長。而經營活動中的下游環節，比如產品銷售，則一直被視為是需要但卻是次要的活動。人們普遍認為，在價值鏈中，只有生產制造才是創造價值的中心環節。約1996年前后，中國市場進入買方市場階段。制造商和分銷商只有通過共同的分析成本和分銷戰略設計才能共同占領市場，它由價值鏈分析、戰略地位分析、影響價值因素分析三要素構成。

 

（1）    價值鏈分析。

 

價值鏈是企業在供產銷過程中，一系列有密切聯系的能夠創造出有形和無形價值的鏈式活動。它包括下列四方面的內容：

 

在供應過程中，企業與供應商之間的供應鏈中創造價值的過程；

 

在產品生產制造過程中，各環節、各單位創造價值的過程；

 

在產品銷售過程中，企業與顧客的鏈式關系中創造價值的過程；

 

在市場的調查、研究、開發及產品的促銷與分銷等活動中創造價值的過程。

 

價值鏈有三個含義：

 

其一，企業各項活動之間都有密切聯系，如原材料供應的計劃性、及時準確性和協調一致性與企業的生產制造有著密切的關系；

 

其二，每項活動都能給企業創造有形或無形的價值，如“與顧客之間的關系”這個價值鏈，如果密切注意顧客所需或做好售后服務，就可以提高企業的信譽，從而帶來無形的價值；

 

其三，它不僅包括企業內部的各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業的外部活動，如與供應商之間的聯系，與顧客之間的聯系等。

 

（2）戰略地位分析。

 

確定戰略地位，從長遠來講，是企業打算逐步在顧客中樹立怎樣的形象。它可以從企業或企業的產品在顧客心目中的形象反映出來。而在渠道的層面上講，就是解決渠道成員各自的定位問題。

 

企業戰略地位的確定，無疑與企業的長期競爭戰略有著密切關系，更與渠道成員的長期發展設計有關。如追求低成本先導型戰略的企業，其產品與其競爭對手的產品存在很少的差異性。因而在確定戰略地位時，以相對高質量低價格來獲得競爭優勢是很重要的。而為了達到相對高質量低價格這個目標，要求渠道成員都能夠進行成本管理，并形成嚴格標準的成本管理體系。

 

相反，追求差異化競爭戰略的企業，其產品相對其競爭對手產品有很大差異性（外觀、設計、特性等方面的差異），因而應以高質高價來獲得競爭優勢。而要想使其產品與競爭對手產品產生差異性，建立一套支持這種戰略的渠道體系至關重要，高質高價同樣要求渠道成員一致保持創新。確定戰略地位，從某種意義上講，實際上就是確定渠道成員的顧客價值貢獻。

 

（3）影響價值因素的分析。

 

影響價值的因素很多，但大致分為兩大類。

 

第一類是與企業的“基本經濟結構”有關的因素，可概括為以下四個方面。

 

規模大小。它可表明企業進行生產、制造、銷售、市場和產品的研究開發等方面的投資有多少。

 

產品或服務的復雜性。企業向顧客能夠提供多寬范圍的系列產品或服務，以及供應商能夠向企業提供多寬范圍的原材料或服務。

 

技術（或者工藝）水平。

 

溝通范圍。企業與多少供應商或顧客有聯系，關系程度如何（供應商是否對企業有忠誠關系以及顧客對其產品是否建立了忠誠關系）。

 

第二類是企業實施其競爭戰略時的有關因素，它包括下列內容。

 

忠誠于產品質量的習慣。

 

全面服務的管理。

 

對于顧客價值是否具有導入性貢獻。

 

產品設計是否合理并容易制造。

 

各價值鏈是否使企業創值最高，尤其包括是否開發了與供應商或顧客之間的聯系。

 

二、共創價值鏈優勢：渠道成員的生存之道。

 

營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用和消費的一整套相互依存的組織。由此可以看出營銷渠道的建立是為了在社會中形成一系列重要的經濟職能，如產品的分銷、服務的傳遞、信息的溝通、資金的流動等。從而彌合了介于生產者和消費者之間的時間與空間上的距離。

 

同時，營銷渠道是不同機構之間組織的集合體，它們同時扮演著追求自身利益和集體利益的角色。為了利益，它們之間既相互依賴，又相互排斥，從而產生了一種復雜的渠道關系，既競爭又合作的關系。

 

價值鏈作為一種分析的工具，在企業戰略分析中，已超越企業的邊界擴展到分析供應商和分銷商，涵蓋了企業外部價值鏈分析和內部價值鏈分析。外部價值鏈分析包括供應鏈分析和顧客鏈分析；內部價值鏈分析包括研發、生產和營銷分析。一個企業要具有競爭力，必須創建自己高效的價值鏈。因為企業之間的競爭不單是企業單體之間的競爭，而是企業所處的價值鏈之間的競爭。同處一條價值鏈的企業之間應是一種戰略合作的關系，而不僅僅是一種簡單的買賣關系。

 

由于與供應商競爭狀況下的ROI（投資收益率）、ROS（銷售利潤率）和毛利均低于沒有競爭狀況下的相應的ROI（投資收益率）、ROS（銷售利潤率）和毛利。因此，價值鏈競爭優勢不僅在于價值鏈中每個企業的競爭優勢，更重要的是通過企業之間的戰略合作，塑造整個價值鏈的競爭優勢。

 

價值鏈的競爭優勢主要表現為兩個方面：

 

成本最低

 

向消費者提供與眾不同的產品和服務。成本最低不僅要求生產廠家努力降低產品的成本，同時要求渠道中的每一個成員都不斷降低成本。分銷渠道是企業外部價值鏈中的顧客價值部分，其關系如下：制造商—分銷商—經銷商—消費者。

 

產品的附加值

 

分銷過程不能增加產品本身的價值，只是通過產品的流通和提供的服務，提高了產品的附加值。從消費者角度來講，任何分銷活動均屬于非增值作用，分銷活動所發生的費用只使他們付出了額外代價。分銷渠道價值鏈的增值目的就是要盡量減少消費者付出的額外代價。

 

渠道成員的合作優勢。營銷渠道內部經濟活動的縱向安排或是渠道中的交易方式大致有三種。

 

可以獨立擁有和管理通過市場進行交易的專業單位，這里講的是依靠市場交易，市場交易主要依賴價格機制。

 

獨資單位之間進行交換的全部縱向的整合（威廉姆森，1975），這種在集團內部的交易則依賴于管理機制。

 

在這兩個極端的經濟活動形式之間存在各種不同類型的結構，而在這其中所涉及的交易各方則通過正式和非正式的合同安排對市場機制進行調整。

 

經濟學家認為企業之間通過簽訂協議或契約可以達到與一體化相似的結果。制造商和分銷零售商合作就是一種處于兩種極端的中間狀態。隨著市場的不斷發展，渠道成員的地位也發生了變遷。中國市場營銷渠道發展經歷了從重視制造商階段，到重視經銷商階段，最終進入重視消費者的階段的過程。

 

1997年11月，格力在湖北成立了第一家湖北格力銷售公司。該銷售公司是以資產為紐帶，以品牌為旗幟的區域性銷售公司。由格力出資200萬控股，其余四家經銷商武漢“航天”、“中南航運”、“國防科工委”、“省五金”各出資160萬組建而成，從而開創了獨具一格的制造商和分銷零售商合作的專業化銷售道路，這個渠道合作的模式使得格力至今依然是中國空調市場最強有力的領導者。

 

制造商與分銷零售商之間的環節是分銷渠道價值鏈的關鍵環節，也是增值潛力最大的環節。制造商和分銷零售商合作表現形式并沒有改變傳統的渠道結構，但本質上卻將渠道成員中的制造商和分銷零售商由松散的、利益相對的關系變為緊密的、利益融為一體的關系。

 

這種公司式的合伙關系可以消除制造商和分銷零售商為追求各自的利益而造成的沖突，制造商與分銷零售商結成利益共同體，共同致力于市場營銷網絡的運行效率，由于優勢互補，減少重復服務而增加經營利潤。

 

具體優勢表現在五個方面。

 

第一，打開新市場。

 

渠道成員的合作可以降低開發新市場的風險。在新市場建立直銷組織成本同樣高昂，銷售代表和管理人員的招聘與培訓是必不可少的，而且由于前期的投入比較大，銷售額可能無法及時彌補投入，而導致經營初期處于嚴重的虧本狀態。通過制造商和分銷零售商的合作，制造商可以利用銷售商已經建立起來的營銷渠道網絡將產品迅速地鋪向市場。

 

第二，降低供貨源頭成本。

 

隨著市場競爭的加劇，中國市場供求關系由賣方市場向買方市場的轉變，許多領域都供大于求，商品價格日趨下滑，企業利潤越來越薄，進入微利時代，渠道利潤空間也相應地越來越小。在這種狀況下，渠道成本的控制就顯得舉足輕重。

 

第三，抵制新進入者進入，提高競爭優勢。

 

整合營銷學代表人物D.E.舒爾茨曾說：20世紀90年代，唯有“通路”和“傳播”能產生差異化的競爭優勢。在產品、價格乃至廣告都無可奈何地同質化的今天，渠道的差異化競爭應是各企業用力的重點，因而市場決戰在渠道。其核心是渠道資金的競爭，而落腳點則是對終端零售商的占領。制造商和分銷零售商合作，使得制造商與分銷零售商整合成銷售聯合體，實現了制造商對零售網點的占領，從而形成渠道競爭優勢。

 

第四，提高產品與服務質量。

 

在一切以消費者為中心的今天，要求產品以最方便的途徑讓消費者購買，這就對制造商提出了一個巨大的挑戰，即制造商要能對消費者的購買需求和評價作出最快捷的反應，否則，就難以在瞬息萬變的市場上立足。

 

然而，傳統的制造商之間的關系是松散的、間接型的，它們之間的利益是相對獨立的，屬于買賣型而非合作型關系。制造商與消費者的直接溝通受到了制造商與分銷零售商在每個環節上的保價行為使雙方形成對立的制約，從而影響了渠道的效率。

 

第五，降低渠道成本。

 

渠道成員之間的充分合作有利于縮短渠道的長度使得渠道變得更加扁平化，更加可控，減少了渠道沖突，降低了渠道成本。同時，渠道成員的合作也是一種風險共擔的間接渠道形式，通過或預購，或集中采購，或商業資本向產業資本的滲透，都體現為制造商與分銷零售商共同經營，共同承擔市場經營風險，充分利用制造商和分銷零售商的有利資源，有利于實現制造商和分銷零售商雙贏等優勢，同時降低產品的成本，為消費者提供更好的產品與服務。

 

所以對于渠道各個成員而言，可以從各自的角色中發揮作用。對制造商而言，依據現有的資源優勢選擇適合自身發展的產業，尋找并確定自身在產業價值鏈中存在的價值與理由（能有效地給產業價值鏈中某個環節的相關制造商以及最終用戶創造價值），確立其不可替代的競爭地位。

 

然后在關鍵環節上發展其核心能力，并以此不斷獲取和整合更多更好的產業資源，提升整條價值鏈的效能，更好地為顧客創造價值，確保制造商持續成功。具體到制造商的經營活動，就是圍繞著市場競爭展開制造商內部價值鏈研發、生產、分銷等重要環節的協同和上、下游制造商的協同，并在此過程中，形成統一組織的意識、觀念和行為，并從組織結構和形態上，在關鍵環節積累和發育其核心競爭能力，使制造商在難以預測的不確定的市場環境中，超越競爭對手以獲得持續競爭優勢，這就是制造商的整體競爭戰略——基于制造商自身核心能力和主導產業價值鏈的能力。

 

對分銷零售商而言，分銷售零售商市場營銷的本質就在于有組織地把握、接近、影響、滲透和維持市場，為商品在流通領域建立支配力與影響力，通過分銷售零售商內部價值鍵各環節和產業價值鏈上下游，結合制造商爭奪市場份額的共同要求進行整體協同，加速產品的生產與交易過程。

 

分銷零售商競爭力來自于整條價值鏈協同的效率，超越競爭對手，并對競爭格局與規則施加強有力的影響，贏得顧客，獲得市場競爭的主動。