可口可樂2004年就努力進入到中國鄉土市場。我們知道，可口可樂以往一直是在中國比較中心的城市和一、二級市場，可是這次它開始做一個中國“下鄉運動”。從這個運動中我們可以看到可口可樂在中國整體市場的延伸。

 

寶潔公司在中國就有一個龐大的中國消費者研究部。在肯德基，你會發現它已經在口感、口味的設計上，跟我們中國人所要的完全貼近，如推出“老北京肉卷”“翡翠芙蓉湯”等。

 

那么，這一系列的現象，表明這些領先的跨國企業都在共同關注一個問題，那就是：讓產品直接代表顧客，并因此而具有優勢。

 

三星有一個故事能夠說明李健熙的產品觀——強調設計要以人為本。他認為以往三星電器的遙控器設計過于復雜，因為技術人員沒有考慮使用者的方便。他提出要設計容易握在手上，而且只有啟動和關閉功能、操作簡單的遙控器。這一細節體現出三星產品的人性化設計理念。產品的最終消費者是人，如果企業只是研究市場、開發產品而不考慮消費者的需求，那么這個產品就無法打動消費者。

 

中國企業一向以在本土市場當中，自己的產品能夠低成本競爭而感到驕傲。我們說到中國企業核心優勢是什么的時候，都會不假思索地說：我們有一個低成本的優勢。而且，大部分中國企業在本土市場都是用低價的策略與很多跨國企業進行競爭。這種比較優勢，使得中國企業在以往的時間里可以真正面向市場。

 

但是，如果僅僅以成本而言，隨著跨國公司在中國建立生產基地和應用全球化采購策略，我們所說的低成本優勢就蕩然無存了。有一家跨國企業的領導人來中國的時候曾經說，“中國成本就是我的成本”。如果這是一個基本成立的概念，那么中國企業就已經不具備成本的競爭優勢。因此，成本并不是產品的關鍵，產品的關鍵是對于顧客價值的體現。

 

沃爾瑪“顧客永遠是對的”的經營原則，使得這個公司做出了一系列的創新來實現這個經營原則。沃爾瑪引領了整個百貨業的改造。無論是開架銷售、24小時經營、連鎖經營、倉儲式銷售，還是會員店、全球定位系統的推出，都使顧客獲得了質優價廉的商品。此舉也帶動了全球百貨業的興旺與發達。

 

真正影響企業持續成功的重心不是公司的策略目標，也不是發展策略的流程，而是專注、集中、聚焦于為顧客創造價值的能力，這個能力最直接的體現就是企業的產品。

 

但是，在企業的現實工作中，為順應來自各部門的需求，資源常常被分散，而忽視了集中為顧客創造價值這個基本要素上。

 

我們必須再次提醒企業，集中精力于為顧客創造價值是企業成功的關鍵之關鍵。企業應該專心致志于不斷提升為顧客創造價值的能力，要根據顧客的價值需要來制定發展策略，讓顧客價值成為企業產品的起點、企業服務附加價值的起點和企業策略的內在標準、企業行為的準則。