陳春花：如何成為價值型企業(yè)？

2017-09-25 21:29 來源：http://m.elinglong.com/ 閱讀：次

導(dǎo)讀：什么是價值型企業(yè)？如何成為價值型企業(yè)？中國企業(yè)的下一個機會在哪里？

9月15日，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授、BiMBA商學(xué)院院長陳春花老師在「無價值·不商業(yè)」2017首屆《商學(xué)院》雜志商業(yè)領(lǐng)袖高峰論壇的主題演講中，對上述問題作出詳細(xì)闡釋。

本次論壇由《商學(xué)院》雜志、中國經(jīng)營者俱樂部聯(lián)合主辦，機械工業(yè)出版社華章分社作為活動協(xié)辦方，為到場嘉賓提供經(jīng)管圖書和智慧支持。

以下內(nèi)容由「華章管理」根據(jù)嘉賓演講內(nèi)容整理而成，經(jīng)主辦方授權(quán)發(fā)布，現(xiàn)分享給你，Enjoy:

01 撬動世界的中國價值

對企業(yè)來講，一直以來都有兩個挑戰(zhàn)，一個是能不能營利，一個是除了營利之外還應(yīng)該做什么？這也是2008年我自己開始研究的一個話題，即，中國企業(yè)在過去30年做了什么事情？下一個機會在哪里？

2016年，中國GDP達(dá)到11萬億美元，對世界經(jīng)濟增長貢獻的份額是41.3%。成為推動世界經(jīng)濟增長的引擎。正是這30年，中國成為當(dāng)今世界最重要的商業(yè)大國，這是不爭的事實。

經(jīng)濟發(fā)展取得巨大的進步，其中一個原因就是中國在30年的發(fā)展中，誕生了一個全新的新人群體——「企業(yè)家」。

德魯克明確的認(rèn)為，“在美國出現(xiàn)的真正的企業(yè)家經(jīng)濟是現(xiàn)代經(jīng)濟和社會史上最具深遠(yuǎn)意義和最鼓舞人心的事件”。幸運的是，在中國同樣顯現(xiàn)出了這樣鼓舞人心的事件。

這群「新人」為什么可以在30年后撬動世界？其實是做了四件事情。

第一，用學(xué)習(xí)換機遇。

第二，用成本換市場。

第三，用創(chuàng)新換認(rèn)同。

第四，用速度換資本。

這四件事情的確使得我們在過去30年撬動了世界，但只有這些還不夠，因此，我今天提出來告訴大家，我們需要的是價值型企業(yè)。

02 價值型企業(yè)的4個核心能力

為什么會提出價值型企業(yè)？我認(rèn)為，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展依賴于兩個最基本的要素。

第一，把握并順應(yīng)環(huán)境發(fā)展的趨勢。比如，你要不要擁抱互聯(lián)網(wǎng)、要不要具有學(xué)習(xí)力？你必須要，因為這是一個環(huán)境的基本趨勢。

第二，具有內(nèi)在的驅(qū)動力。也就是說，你內(nèi)在的動力夠不夠？企業(yè)自身追求的動力到底夠不夠？

基于這兩點，我把價值型企業(yè)模型提出來。這個模型對應(yīng)著整個企業(yè)整體運行的三個重要的部分，即價值戰(zhàn)略、價值執(zhí)行與價值文化。

▲價值型企業(yè)模型

價值型企業(yè)長什么樣子？它具有四個最重要的核心能力。

第一，價值觀和企業(yè)精神力。企業(yè)跟企業(yè)之間的差距，不是技術(shù)，不是資金，不是市場，其核心是價值觀的差距，是你自己的精神追求，這是一種既抽象又具體的核心差距。

第二，戰(zhàn)略洞察力。即企業(yè)對未來的提前預(yù)判和整體的洞察力。

第三，計劃控制力。也就是能不能真正讓你的目標(biāo)和資源很好的結(jié)合，長期保證企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的可控。

最后，組織適應(yīng)力和創(chuàng)新力。企業(yè)的差距長期來講是人力資源的差距，你的企業(yè)能不能與時俱進？

▲價值型企業(yè)的4項核心能力

具備這四個能力的企業(yè)，我們就可以稱之為價值型企業(yè)。

03 價值戰(zhàn)略的3個核心要素

價值型戰(zhàn)略最大的特征，就在于它能不能支撐你走得更遠(yuǎn)。

中國企業(yè)為什么走不遠(yuǎn)？根本問題仍然在企業(yè)戰(zhàn)略問題上。

戰(zhàn)略思維與管理理念有著根本的區(qū)別。戰(zhàn)略思維不是解決企業(yè)當(dāng)前問題的，而是解決企業(yè)目標(biāo)所帶來的選擇問題。企業(yè)經(jīng)營過程中處理各類問題而形成管理。

然而，我們常常用管理理念代替了戰(zhàn)略思維，比較在意怎樣把問題解決、把事情解決，卻沒有在意未來的變化在哪里。

這就是我一直堅持說，如果你要做一個價值型企業(yè)，第一個要討論的就是能不能真正的做戰(zhàn)略。真正的戰(zhàn)略思維，就是選擇不做什么，而不是選擇做什么。

未來的競爭具有三個特點，第一，公司無法獨家擁有所有的技術(shù)和資源。第二，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)導(dǎo)致企業(yè)必須是一個能夠與網(wǎng)絡(luò)結(jié)合的企業(yè)而非獨立的個體。第三，信息時代的不確定性成為常態(tài)，價值鏈共享正是解決不確定性的最佳途徑，經(jīng)由價值鏈成員的優(yōu)勢互補來解決問題。

這些特點決定了價值鏈共享是價值戰(zhàn)略的出發(fā)點。

如何讓價值戰(zhàn)略支撐你走得更遠(yuǎn)？價值型戰(zhàn)略有三個重要的核心要素。

第一，可不可以真正做到價值驅(qū)動。

當(dāng)我們談價值驅(qū)動時，其實就是談企業(yè)對價值的理解是什么，能不能真正理解我們所關(guān)注的價值之間的關(guān)系。

價值增長是企業(yè)內(nèi)在的增長，真正的商業(yè)成功就是使顧客滿意的同時，使企業(yè)盈利。顧客價值創(chuàng)新是價值增長的根本來源。價值增長驅(qū)動企業(yè)遠(yuǎn)行。

第二，能不能把邊界打開，突破邊界。

企業(yè)有兩個邊界，一個是組織邊界（組織可能性邊界，可以擁有多大的機構(gòu)、采取什么樣的組織方式等），一個是生產(chǎn)邊界（可以生產(chǎn)什么、生產(chǎn)的能力大小、生產(chǎn)的異質(zhì)性等）。組織邊界就是你能夠與多少人合作，生產(chǎn)邊界就是你能不能整合供應(yīng)鏈的價值，如果這兩點你都能打開，你就有了非常強的能力，叫強強組合。

企業(yè)外部組織邊界的高模糊性有助于企業(yè)迅速獲取外部的資源，外部邊界的高可滲透性是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展、不斷創(chuàng)新、適應(yīng)環(huán)境的標(biāo)志。

第三，可不可以和顧客之間有個連接點，我稱之為終端。

華為從設(shè)備供應(yīng)商轉(zhuǎn)向整體解決方案供應(yīng)商，再到終端手機產(chǎn)品提供商，理解了顧客就是終端，進行了戰(zhàn)略調(diào)整，使華為在這個競爭復(fù)雜多變的行業(yè)保持持續(xù)領(lǐng)先。

真實的終端是企業(yè)與顧客接觸的那個界面，能夠在這個界面上有所作為，企業(yè)就能夠引領(lǐng)未來。如果你所有的東西不能被顧客觸摸到的話，就沒有任何的意義，我們說，終端具有決定性的作用。

04 價值實現(xiàn)的3個重點

價值戰(zhàn)略的實現(xiàn)，最應(yīng)該做的是什么？

我們需要集合公司內(nèi)外的所有資源，同時還要調(diào)動公司所有員工的積極性，必須讓管理層都明確必須做出改變和更新，這些改變集中在三個最重要的執(zhí)行層面：

集中市場占有率

集中資源

集中管理效能

為什么一定要集中這三樣?xùn)|西？

1. 集中市場占有率——區(qū)域領(lǐng)先

首先來看，為什么要集中市場占有率？這里要搞清兩個重要的概念。

第一，本土市場領(lǐng)先是全球化的前提。

很多企業(yè)問要不要做全球化？我說，你得先在本土領(lǐng)先，你連中國的市場都做不好，很難在全世界做好。你應(yīng)該要在某一個區(qū)域市場做成功。

第二，正確理解「領(lǐng)先」。

規(guī)模領(lǐng)先并不是真正的領(lǐng)先。為什么這樣說？因為規(guī)模與你的顧客無關(guān)。你不能說你一千億的價值，顧客就會覺得你好。顧客只是關(guān)心你給他們的產(chǎn)品價值是什么，你給他們的服務(wù)是什么。

真正讓你領(lǐng)先的是什么？是聚焦于顧客。

所謂“顧客不足”就是指賣方太多買方太少，這是今天企業(yè)面臨的最大的挑戰(zhàn)。企業(yè)必須集中能量專注于顧客。企業(yè)經(jīng)營永恒的規(guī)則，就是創(chuàng)造和留住顧客，這其實也是德魯克給企業(yè)的目的下的定義。

2. 集中資源——融合新的驅(qū)動要素

我們講集中資源，要求大家要融合新的驅(qū)動要素。

第一，全球經(jīng)濟下聚焦創(chuàng)新。

因為整個市場的邏輯是變的，快速的技術(shù)變化、快速的技術(shù)普及、信息產(chǎn)業(yè)和通信業(yè)的戲劇性變化、知識重要性的增加，是全球經(jīng)濟下新的競爭性質(zhì)。

在市場邏輯當(dāng)中，整個管理的定義已經(jīng)是全球戰(zhàn)略，全球市場的定義，你的文化和習(xí)慣得調(diào)整，組織要有一些完全的動態(tài)調(diào)整，否則你就沒有辦法看到所有的變化。

全要素生產(chǎn)的核心是什么？核心是源于技術(shù)的進步，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的改變。所以我們強調(diào)，聚焦創(chuàng)新是關(guān)鍵。

第二，融合資本，跟資本做組合。在10年、20年前，很多企業(yè)認(rèn)為自己有資金，我賺錢就可以了。可是今天我們不能這樣了，因為有一個力量來驅(qū)動，這個力量就是資本。

第三，品牌構(gòu)建。品牌在今天其實是資源要素，顧客是品牌內(nèi)核的來源。品牌契合了人們的心，沒有品牌的力量支持，你是沒有辦法跟顧客做連接的。對于品牌而言，七種核心價值最為重要，分別是簡潔、耐心、關(guān)聯(lián)性、可接觸性、人性化、無處不在、創(chuàng)新。

第四，公眾溝通。互聯(lián)網(wǎng)時代，我請大家要懂得和特別認(rèn)真對待一件事：事實是可以被制造出來的，你所有的形象是被評價出來的。這兩件事情決定了對于公眾溝通要有明確的認(rèn)識。

如果你沒有能力做公眾溝通，在集中資源當(dāng)中就缺少了一個最重要的資源。

以上，是執(zhí)行當(dāng)中的第二件事情，集中資源。

3. 集中管理效能——重塑管理

第三件事情，就是重塑管理。為什么要重塑管理？原因在于全球市場上，管理被重新定義，公司、團隊、人力資源都被重新定義，戰(zhàn)略邏輯、文化慣性、組織及制度的定義都變了。

第一，管理內(nèi)涵是要改變的。管理內(nèi)涵從計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，變?yōu)槟阋鲎兏锕芾砗椭R管理。

唯一能確定的是，未來是不確定的，因此變革管理成為企業(yè)管理中最重要的方面。

為了使競爭優(yōu)勢能夠持久，管理者還必須管理知識資源。將知識本身視作戰(zhàn)略性變量而非生產(chǎn)性變量。知識管理的作用在此凸顯：它構(gòu)成了一種綜合協(xié)調(diào)各方力量、捕捉重大機遇的新型戰(zhàn)略性方法，整個組織依靠這一方法得以創(chuàng)造知識一體化的格局。

第二，重建領(lǐng)導(dǎo)力。

授權(quán)的能力——如何讓各級員工得以成長，創(chuàng)造績效。

激勵的能力——如何讓員工與公司方向保持一致。

培訓(xùn)的能力——培養(yǎng)下屬是管理者的職責(zé)。

第三，組織變革。這里要解決的一個問題，就是能不能廣泛的建立合作關(guān)系，陌生人間的信任關(guān)系能不能建立，這是非常重要的因素。高效經(jīng)濟組織架構(gòu)是增長的關(guān)鍵。

05 企業(yè)價值如何持續(xù)？

當(dāng)我們能夠集中資源、集中管理、集中市場份額，最終還要有一個文化的支撐，否則就沒有辦法生成整個概念。

關(guān)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展問題的一致性的回答就是企業(yè)基石，也就是企業(yè)的文化。有人甚至說：文化就是解決問題的方式。在文化支撐里，提醒大家注意兩件事情。

第一，我們是不是真的理解全球化？擁有全球化思維？

全球化應(yīng)該是更寬廣的視野，更變化的視角，更廣闊的未來。真正的全球化應(yīng)該是“全球化思考，本地化行動”。我們?nèi)绻娴睦斫馊蚧罱K要改變的是你的思維方式。

你是不是真的具有全球思維？比如：

系統(tǒng)性（必然遵從“整體大于部分之和”的規(guī)律）