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收購戰(zhàn)略——專業(yè)并 “善良”地接納新成員

2015-12-15 15:23  來源:http://m.elinglong.com/  閱讀:

企業(yè)的發(fā)展一般可分為內(nèi)部生長型與外部擴(kuò)張型兩種戰(zhàn)略途徑。當(dāng)內(nèi)部生長的速度與能力不能滿足企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí),收購戰(zhàn)略通過購買另一家企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)品、已有的市場和客戶,以及有經(jīng)驗(yàn)有能力的人才,取得所有權(quán)和管理權(quán),快速獲取企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略資源。然而由于交易完成后的整合過程十分不易,現(xiàn)實(shí)中收購案例的失敗率高達(dá)70%,一項(xiàng)失敗的收購不僅浪費(fèi)企業(yè)的金錢和時(shí)間,更損失了機(jī)會(huì)成本,因此許多企業(yè)對(duì)收購戰(zhàn)略又愛又怕。
相比而言,思科的收購成績與歷史令人矚目,從1993年起至2015年6月公布的收購企業(yè)數(shù)(含進(jìn)行中的1項(xiàng))已達(dá)179家,其中2000年的收購高達(dá)23起,之后互聯(lián)網(wǎng)泡沫突然破裂,被稱之為“IT業(yè)的冬天”期間,思科的收購也未停止。通過激進(jìn)的收購戰(zhàn)略,思科基本壟斷了路由器和相關(guān)設(shè)備的技術(shù),從而建立了在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)的壟斷地位。研究其收購案例,思科獨(dú)特的收購理念可謂是其成功的秘密武器,大大減少了收購后雙方的整合與融合問題。
1.選擇被收購方的標(biāo)準(zhǔn)降低失敗風(fēng)險(xiǎn)
思科從客戶那里聽取意見,客戶需要什么,如果它沒有,就會(huì)向外搜索新技術(shù)。由于更重視技術(shù),思科在選擇潛在被收購方時(shí),更偏好小型、增長快的初創(chuàng)型技術(shù)公司,并且與思科在地域和文化上接近。成熟的大型公司從不在思科的考察范圍之內(nèi),思科也無意于超級(jí)并購,這樣的收購在整合與文化融合方面難度極大,失敗率更高。選擇小型技術(shù)公司讓思科在收購整合中始終保持主導(dǎo)地位,在文化上也更易融入;而初創(chuàng)型公司的技術(shù)與人員是思科最重視的財(cái)富,新技術(shù)給思科注入了新鮮血液,而初創(chuàng)公司的人員在技術(shù)和能力方面往往都十分優(yōu)秀,也更加努力,富有創(chuàng)新精神。
由于思科對(duì)于初創(chuàng)公司的重視,硅谷聚集了很多為思科“量身訂做”的創(chuàng)業(yè)公司,它們的創(chuàng)始人或技術(shù)骨干有些是從思科出去的,更加了解思科需要什么樣的技術(shù)和產(chǎn)品,因此更易融入思科,在思科中取得長足的發(fā)展。思科也樂于收購這樣的公司,很高興“整個(gè)硅谷都是思科的實(shí)驗(yàn)室”。這種良性的互相選擇互相促進(jìn)的環(huán)境,加強(qiáng)了思科收購的成功率,思科更需關(guān)注的是選擇正確的技術(shù)。
2.專業(yè)的收購團(tuán)隊(duì)保證收購流程的高效
思科的企業(yè)發(fā)展部門設(shè)立了專業(yè)的收購部門,囊括技術(shù)、談判、法律、財(cái)務(wù)人力資源等全方面的專家,負(fù)責(zé)公司從不停息地對(duì)收購事業(yè)的潛在對(duì)象搜索、評(píng)估、選擇、以及談判與最終實(shí)施。收購團(tuán)隊(duì)建立了一套科學(xué)高效的收購與整合流程,其收購記錄是曾在2000年收購了23家公司,平均一個(gè)月完成兩家,這種快速的收購能力讓思科能夠盡快完成缺失技術(shù)的補(bǔ)充。
除了購買初創(chuàng)公司使其技術(shù)融入思科的產(chǎn)品之外,收購團(tuán)隊(duì)也會(huì)根據(jù)新收購公司的特殊性,設(shè)計(jì)最適合的方式讓其加入思科。例如2003年收購的Linksys公司,與思科一直以來聚焦企業(yè)級(jí)的高端網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場不同,Linksys是一家主要面向家庭消費(fèi)者和SOHO人群的路由器、適配器等低端網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠家,其生產(chǎn)模式、盈利模式與銷售渠道也都與思科大相徑庭。思科收購Linksys是為了填補(bǔ)在低端市場的缺失,但如果收購之后按照思科的方式很難保持Linksys之前的盈利水平。為此,思科大膽地賦予Linksys原團(tuán)隊(duì)自主管理權(quán),保證其不被思科在高端市場上的運(yùn)營和管理方式影響。
3.對(duì)人才的重視確保收購后續(xù)的發(fā)展
思科從不進(jìn)行惡意收購,它只收購那些愿意投入其懷抱的公司,除了購買技術(shù),對(duì)人才的渴求也是它不斷收購的重要原因。出于對(duì)人才的尊重,思科通過設(shè)立信息交流渠道降低新成員在收購期間的不安情緒。在它的官網(wǎng)中,有專門的頁面供被收購方員工了解收購進(jìn)展、聯(lián)絡(luò)人,及其他有用信息,而正式進(jìn)入思科的第一天,他們便擁有了和老員工一樣的身份、權(quán)利和保障。思科在收購中的“善意”穩(wěn)定了人心,人員的流失率始終保持在較低水平。通過收購獲取技術(shù),通過保留人才讓技術(shù)不斷增強(qiáng),使得思科長期保持創(chuàng)新能力和發(fā)展活力。

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