收購戰略——專業并 “善良”地接納新成員

企業的發展一般可分為內部生長型與外部擴張型兩種戰略途徑。當內部生長的速度與能力不能滿足企業發展規劃時，收購戰略通過購買另一家企業的關鍵技術、產品、已有的市場和客戶，以及有經驗有能力的人才，取得所有權和管理權，快速獲取企業發展所需的戰略資源。然而由于交易完成后的整合過程十分不易，現實中收購案例的失敗率高達70%，一項失敗的收購不僅浪費企業的金錢和時間，更損失了機會成本，因此許多企業對收購戰略又愛又怕。

相比而言，思科的收購成績與歷史令人矚目，從1993年起至2015年6月公布的收購企業數（含進行中的1項）已達179家，其中2000年的收購高達23起，之后互聯網泡沫突然破裂，被稱之為“IT業的冬天”期間，思科的收購也未停止。通過激進的收購戰略，思科基本壟斷了路由器和相關設備的技術，從而建立了在互聯網網絡設備行業的壟斷地位。研究其收購案例，思科獨特的收購理念可謂是其成功的秘密武器，大大減少了收購后雙方的整合與融合問題。

1.選擇被收購方的標準降低失敗風險

思科從客戶那里聽取意見，客戶需要什么，如果它沒有，就會向外搜索新技術。由于更重視技術，思科在選擇潛在被收購方時，更偏好小型、增長快的初創型技術公司，并且與思科在地域和文化上接近。成熟的大型公司從不在思科的考察范圍之內，思科也無意于超級并購，這樣的收購在整合與文化融合方面難度極大，失敗率更高。選擇小型技術公司讓思科在收購整合中始終保持主導地位，在文化上也更易融入；而初創型公司的技術與人員是思科最重視的財富，新技術給思科注入了新鮮血液，而初創公司的人員在技術和能力方面往往都十分優秀，也更加努力，富有創新精神。

由于思科對于初創公司的重視，硅谷聚集了很多為思科“量身訂做”的創業公司，它們的創始人或技術骨干有些是從思科出去的，更加了解思科需要什么樣的技術和產品，因此更易融入思科，在思科中取得長足的發展。思科也樂于收購這樣的公司，很高興“整個硅谷都是思科的實驗室”。這種良性的互相選擇互相促進的環境，加強了思科收購的成功率，思科更需關注的是選擇正確的技術。

2.專業的收購團隊保證收購流程的高效

思科的企業發展部門設立了專業的收購部門，囊括技術、談判、法律、財務、人力資源等全方面的專家，負責公司從不停息地對收購事業的潛在對象搜索、評估、選擇、以及談判與最終實施。收購團隊建立了一套科學高效的收購與整合流程，其收購記錄是曾在2000年收購了23家公司，平均一個月完成兩家，這種快速的收購能力讓思科能夠盡快完成缺失技術的補充。

除了購買初創公司使其技術融入思科的產品之外，收購團隊也會根據新收購公司的特殊性，設計最適合的方式讓其加入思科。例如2003年收購的Linksys公司，與思科一直以來聚焦企業級的高端網絡設備市場不同，Linksys是一家主要面向家庭消費者和SOHO人群的路由器、適配器等低端網絡設備廠家，其生產模式、盈利模式與銷售渠道也都與思科大相徑庭。思科收購Linksys是為了填補在低端市場的缺失，但如果收購之后按照思科的方式很難保持Linksys之前的盈利水平。為此，思科大膽地賦予Linksys原團隊自主管理權，保證其不被思科在高端市場上的運營和管理方式影響。

3.對人才的重視確保收購后續的發展

思科從不進行惡意收購，它只收購那些愿意投入其懷抱的公司，除了購買技術，對人才的渴求也是它不斷收購的重要原因。出于對人才的尊重，思科通過設立信息交流渠道降低新成員在收購期間的不安情緒。在它的官網中，有專門的頁面供被收購方員工了解收購進展、聯絡人，及其他有用信息，而正式進入思科的第一天，他們便擁有了和老員工一樣的身份、權利和保障。思科在收購中的“善意”穩定了人心，人員的流失率始終保持在較低水平。通過收購獲取技術，通過保留人才讓技術不斷增強，使得思科長期保持創新能力和發展活力。