3個(gè)質(zhì)量思維成就企業(yè)品控

著名戰(zhàn)略思想家李德・哈特認(rèn)為，間接路線是最有希望和最經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略形式。從質(zhì)量角度考慮，策略就是要消滅不良品，直接路線是處理它們，而我提出的三個(gè)質(zhì)量思維則屬于間接路線。其一，“內(nèi)建質(zhì)量”預(yù)防不良品的產(chǎn)生；其二，在不良品呈燎原之勢(shì)前早發(fā)現(xiàn)、早解決，把星星之火撲滅；其三，質(zhì)量管控方法有很多，比如點(diǎn)檢表、推移圖、柏拉圖（帕累托圖）、“現(xiàn)地現(xiàn)物”等，最終都要融入到“PDCA循環(huán)”中。

 

內(nèi)建質(zhì)量（Built-in Quality）的“三不”政策  

 

Built-in原意是“內(nèi)置、嵌入”，譯成“內(nèi)建”是覺得對(duì)質(zhì)量體系而言更為貼切。“內(nèi)建質(zhì)量”是所有質(zhì)量思維中最困難的，也是質(zhì)量挑戰(zhàn)的終極目標(biāo)。舉個(gè)例子，一個(gè)簡(jiǎn)單的排線連接器，如果裝反，得一直到電流測(cè)試才能發(fā)現(xiàn)。如果把接頭形狀做成不對(duì)稱，裝反時(shí)插不進(jìn)去，就可以預(yù)防錯(cuò)誤發(fā)生，這種防呆裝置如今在組裝設(shè)計(jì)上普遍使用，就屬于內(nèi)建質(zhì)量保證的范疇。

 

內(nèi)建質(zhì)量是在某一個(gè)特定范圍里的三不政策：“不接受不良品，不設(shè)計(jì)或制造不良品，不流出不良品。”特定范圍可大可小，小到一個(gè)人，大到一個(gè)工廠。在流水線生產(chǎn)模式下，要想做到每個(gè)工位的內(nèi)建質(zhì)量非常困難，所以才在下游布置了許多檢測(cè)來圍堵這些不良品。但從整個(gè)工廠來看，如果不良品都能被攔下來，不流到客戶端，也算是工廠整體做到了內(nèi)建質(zhì)量。

 

內(nèi)建質(zhì)量思維就是激發(fā)全員追求完美的工匠精神。唯有所有環(huán)節(jié)的人（包括企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)）都能找回這種帶有某種偏執(zhí)狂的執(zhí)著、認(rèn)真、負(fù)責(zé)、追求完美的精神，才能把內(nèi)建質(zhì)量思維落實(shí)到業(yè)務(wù)當(dāng)中，將這個(gè)思維慢慢地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心價(jià)值觀。唯有當(dāng)它體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)上、能讓客戶感受到時(shí)，內(nèi)建質(zhì)量才能成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極難模仿和跨越的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

 

“早發(fā)現(xiàn)、早解決”，難的是“發(fā)現(xiàn)”  

 

質(zhì)量管理的基本思路是上游管控，也就是“早發(fā)現(xiàn)、早解決”。但要建立有效的“早發(fā)現(xiàn)、早解決”機(jī)制不是那么容易。就拿生產(chǎn)來說，來料的抽檢不能保證100%上線的料沒有不良品；生產(chǎn)線上的工人不可能不出錯(cuò)；機(jī)臺(tái)用久了不會(huì)沒有瑕疵；測(cè)試儀器也會(huì)有校準(zhǔn)或量測(cè)不到位的時(shí)候；品檢也有眼花誤判的概率……凡此種種，都會(huì)產(chǎn)生不良品或?qū)⒉涣计贩懦鋈ァＲ�想杜絕不良品流出，就得從頭到尾設(shè)置許許多多的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、識(shí)別裝置或手法來早發(fā)現(xiàn)、早解決。

 

不過，不是所有不良品的產(chǎn)生都容易及早識(shí)別的。譬如汽車車身鈑金的焊接，一輛汽車全身大概有3000多個(gè)焊點(diǎn)，其中十分之一是和安全相關(guān)的。如果焊點(diǎn)的強(qiáng)度不夠，當(dāng)碰撞發(fā)生時(shí)這些焊點(diǎn)會(huì)撕裂，可能造成車身重要結(jié)構(gòu)變形或斷裂，使乘客受傷。但焊點(diǎn)強(qiáng)度夠不夠，取決于焊接時(shí)的許多參數(shù)，焊完后的焊點(diǎn)好壞是很難用肉眼分辨出來的。可又不能把焊點(diǎn)一一撬開檢查焊接面，對(duì)這個(gè)重要隱患的“早發(fā)現(xiàn)、早解決”就成了車身焊接廠的難題，到今天都不能找到一個(gè)辦法保證100%的焊點(diǎn)在強(qiáng)度標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)。

 

而且，越簡(jiǎn)單的思維往往越難執(zhí)行到位。“早發(fā)現(xiàn)、早解決”的難點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)而不是解決。能夠在表面正常的情況下，嗅到危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)就能夠及早采取防范或應(yīng)變措施，雖然不見得讓危機(jī)消弭于無形，但可以大大降低損害的程度。而風(fēng)險(xiǎn)輕重的判斷卻因人而異，這和能力、經(jīng)驗(yàn)有關(guān)。

 

從事質(zhì)量工作的人除了解決問題外，價(jià)值還體現(xiàn)在識(shí)別質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的征兆上。幾年前我加入一家公司，分管質(zhì)量。當(dāng)時(shí)他們正準(zhǔn)備在美國(guó)市場(chǎng)推出第一款4G智能手機(jī)，我在第一次參加項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)后，馬上警覺到這個(gè)項(xiàng)目要出大問題。此時(shí)離放量不到三個(gè)月，許多設(shè)計(jì)已經(jīng)固化，無法修改，但客戶要求的上市時(shí)間卻不容更動(dòng)。評(píng)估了整體質(zhì)量、交付風(fēng)險(xiǎn)后，我當(dāng)機(jī)立斷主導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目，重新評(píng)估缺失和補(bǔ)救方案，最終使得這款手機(jī)準(zhǔn)時(shí)上市，保護(hù)了客戶的聲譽(yù)。后來這款手機(jī)在上市后質(zhì)量深獲好評(píng)，客戶訂單也大幅增加。

 

“早發(fā)現(xiàn)、早解決”不僅適用于產(chǎn)品質(zhì)量，在員工管理上也可借鑒。2010年發(fā)生富士康員工“跳樓事件”時(shí)，我正任職某事業(yè)群華南區(qū)負(fù)責(zé)人。當(dāng)時(shí)我處理了上千件員工“關(guān)愛”案子，包括親手救下兩名有極強(qiáng)自殺傾向的員工（根據(jù)當(dāng)時(shí)處理的心理醫(yī)生說，再晚一小時(shí)發(fā)現(xiàn)，后果不堪設(shè)想），用的就是這些年積累下來的“早發(fā)現(xiàn)、早解決”質(zhì)量思維。

 

爬樓梯上升式的PDCA循環(huán)

 

質(zhì)量改進(jìn)永不停止，但追求持續(xù)改進(jìn)不能操之過急，應(yīng)從小處著手，慢慢擴(kuò)展。PDCA循環(huán)正是推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)的重要方法之一。PDCA代表了持續(xù)改進(jìn)的四個(gè)主要步驟：

 

 

1、P（Plan，計(jì)劃）：仔細(xì)分析現(xiàn)狀，和目標(biāo)對(duì)比，看看缺口在哪里，然后詳細(xì)規(guī)劃改善的步驟。

 

計(jì)劃可以分幾個(gè)步驟：一是先把問題和目標(biāo)定義清楚；二是利用各種工具，譬如作業(yè)流程圖、魚骨圖等，把和問題相關(guān)的流程和因素梳理出來，定個(gè)優(yōu)先順序；三是進(jìn)一步拆解流程，把各步驟仔細(xì)分析，看看毛病可能出在哪里。

2、D（Do，執(zhí)行）：根據(jù)計(jì)劃，動(dòng)手改進(jìn)。

 

事先得想好退出計(jì)劃，以防萬(wàn)一改善失敗。動(dòng)手時(shí)應(yīng)從小處切入，謹(jǐn)防破壞現(xiàn)有流程，造成系統(tǒng)癱瘓。如果解決方案不止一個(gè)，應(yīng)該設(shè)計(jì)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，評(píng)估可能方案的優(yōu)劣。

3、C（Check，檢查）：監(jiān)控改進(jìn)過程。

 

確認(rèn)量測(cè)工具和方法維持不變，否則可能誤判。結(jié)果數(shù)據(jù)出來后，仔細(xì)分析，看看哪種方案比較有效，而且對(duì)原來流程的變更幅度最小。

4、A（Act，改進(jìn)）：確認(rèn)改善的確有效，不良和缺陷已經(jīng)消除后，導(dǎo)入及固化流程，改寫規(guī)范。

 

若改善無效，則檢討原因，修改計(jì)劃，重新啟動(dòng)另一輪PDCA。

 

PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步。一輪循環(huán)結(jié)束了，也許只解決了問題的一部分，或者在解決的過程中又衍生出新的問題，因此必須再進(jìn)行下一輪PDCA循環(huán)。如此循環(huán)不已。

 

“不因‘善’小而不為”是持續(xù)改進(jìn)的基本精神。當(dāng)然這里的“善”是改善的意思，不是善惡的“善”。千萬(wàn)不要忽視小的改善，往往一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)就能讓客戶笑口常開。從“小善”開始也是提醒大家不要忽視改善可能帶來的阻力。并不是每個(gè)人都會(huì)擁抱改善。事實(shí)上，大部分人都會(huì)抗拒改變，這是人性，因?yàn)樗麄冞�沒看到改善的成果，卻要面對(duì)改善行動(dòng)帶來的不便。

 

此外，值得一提的是和PDCA相輔相成的企業(yè)習(xí)慣——復(fù)盤。復(fù)盤可以看成PDCA環(huán)和環(huán)之間的連接，有了它，PDCA才能環(huán)環(huán)相扣、周而復(fù)始。坦率地說，我所經(jīng)歷過的大大小小復(fù)盤基本都是做樣子。成效比較大的也都偏向于技術(shù)層面，而流程、系統(tǒng)、管理上的復(fù)盤，因?yàn)闋砍兜饺耍�比較敏感，因此成效有限。我認(rèn)為有兩個(gè)原因。

 

第一，國(guó)人沒這習(xí)慣。人們內(nèi)心是否有反省我無法得知，不過公開的真不多見。這恐怕和我們的文化有關(guān)。中國(guó)有句老話：得饒人處且饒人。當(dāng)我們把反省與責(zé)人（或自責(zé)）畫上等號(hào)時(shí)，這個(gè)反省會(huì)議就變成誰(shuí)也不想觸碰的燙手山芋了，因?yàn)槲覀兒妹孀樱�既不想公開“羞辱”別人，更不愿自辱。就算勉強(qiáng)做了，也是虛應(yīng)故事一番，所以復(fù)盤的效果始終有限。

 

第二，與企業(yè)文化有關(guān)。企業(yè)文化是講究配套的，單一的文化如果沒有適當(dāng)?shù)闹�撐，在企業(yè)里是不可能存活的。譬如企業(yè)一方面鼓勵(lì)流水線的工人遇到質(zhì)量問題可以停線，但每次一停線班組長(zhǎng)就責(zé)怪工人，抱怨他每停一分鐘浪費(fèi)了多少產(chǎn)能，公司損失了多少營(yíng)收。這種重視質(zhì)量的呼吁和實(shí)際行為的不匹配是培養(yǎng)不出任何文化或價(jià)值觀的。當(dāng)復(fù)盤是一個(gè)習(xí)慣時(shí)，也就變成企業(yè)文化的一部分。如果養(yǎng)不成復(fù)盤的習(xí)慣，就得檢視企業(yè)文化的方方面面有沒有一致，有沒有特例，員工愿不愿意接受。最重要的是中級(jí)主管能不能承上啟下，不斷推動(dòng)它。           

 

從企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)來說，質(zhì)量是不能獨(dú)立于其他功能之外的。以生產(chǎn)制造為例，要想持續(xù)生產(chǎn)出有效率、質(zhì)量好的產(chǎn)品，必須在所有的功能（計(jì)劃、來料、工程、人力、設(shè)備、物流、質(zhì)量等）之間形成一個(gè)可協(xié)作的節(jié)拍。質(zhì)量思維是公司文化的一部分，附著在每一件事情上面。有了正確的質(zhì)量思維，方能認(rèn)知到質(zhì)量不只是一份工作，而是一種信念，也是企業(yè)的良心。