著名戰(zhàn)略思想家李德・哈特認為，間接路線是最有希望和最經(jīng)濟的戰(zhàn)略形式。從質(zhì)量角度考慮，策略就是要消滅不良品，直接路線是處理它們，而我提出的三個質(zhì)量思維則屬于間接路線。其一，“內(nèi)建質(zhì)量”預防不良品的產(chǎn)生；其二，在不良品呈燎原之勢前早發(fā)現(xiàn)、早解決，把星星之火撲滅；其三，質(zhì)量管控方法有很多，比如點檢表、推移圖、柏拉圖（帕累托圖）、“現(xiàn)地現(xiàn)物”等，最終都要融入到“PDCA循環(huán)”中。

 

內(nèi)建質(zhì)量（Built-in Quality）的“三不”政策  

 

Built-in原意是“內(nèi)置、嵌入”，譯成“內(nèi)建”是覺得對質(zhì)量體系而言更為貼切。“內(nèi)建質(zhì)量”是所有質(zhì)量思維中最困難的，也是質(zhì)量挑戰(zhàn)的終極目標。舉個例子，一個簡單的排線連接器，如果裝反，得一直到電流測試才能發(fā)現(xiàn)。如果把接頭形狀做成不對稱，裝反時插不進去，就可以預防錯誤發(fā)生，這種防呆裝置如今在組裝設計上普遍使用，就屬于內(nèi)建質(zhì)量保證的范疇。

 

內(nèi)建質(zhì)量是在某一個特定范圍里的三不政策：“不接受不良品，不設計或制造不良品，不流出不良品。”特定范圍可大可小，小到一個人，大到一個工廠。在流水線生產(chǎn)模式下，要想做到每個工位的內(nèi)建質(zhì)量非常困難，所以才在下游布置了許多檢測來圍堵這些不良品。但從整個工廠來看，如果不良品都能被攔下來，不流到客戶端，也算是工廠整體做到了內(nèi)建質(zhì)量。

 

內(nèi)建質(zhì)量思維就是激發(fā)全員追求完美的工匠精神。唯有所有環(huán)節(jié)的人（包括企業(yè)家、領導）都能找回這種帶有某種偏執(zhí)狂的執(zhí)著、認真、負責、追求完美的精神，才能把內(nèi)建質(zhì)量思維落實到業(yè)務當中，將這個思維慢慢地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心價值觀。唯有當它體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務上、能讓客戶感受到時，內(nèi)建質(zhì)量才能成為競爭對手極難模仿和跨越的核心競爭力。

 

“早發(fā)現(xiàn)、早解決”，難的是“發(fā)現(xiàn)”  

 

質(zhì)量管理的基本思路是上游管控，也就是“早發(fā)現(xiàn)、早解決”。但要建立有效的“早發(fā)現(xiàn)、早解決”機制不是那么容易。就拿生產(chǎn)來說，來料的抽檢不能保證100%上線的料沒有不良品；生產(chǎn)線上的工人不可能不出錯；機臺用久了不會沒有瑕疵；測試儀器也會有校準或量測不到位的時候；品檢也有眼花誤判的概率……凡此種種，都會產(chǎn)生不良品或?qū)⒉涣计贩懦鋈ァＲ�想杜絕不良品流出，就得從頭到尾設置許許多多的風險預警、識別裝置或手法來早發(fā)現(xiàn)、早解決。

 

不過，不是所有不良品的產(chǎn)生都容易及早識別的。譬如汽車車身鈑金的焊接，一輛汽車全身大概有3000多個焊點，其中十分之一是和安全相關的。如果焊點的強度不夠，當碰撞發(fā)生時這些焊點會撕裂，可能造成車身重要結構變形或斷裂，使乘客受傷。但焊點強度夠不夠，取決于焊接時的許多參數(shù)，焊完后的焊點好壞是很難用肉眼分辨出來的。可又不能把焊點一一撬開檢查焊接面，對這個重要隱患的“早發(fā)現(xiàn)、早解決”就成了車身焊接廠的難題，到今天都不能找到一個辦法保證100%的焊點在強度標準內(nèi)。

 

而且，越簡單的思維往往越難執(zhí)行到位。“早發(fā)現(xiàn)、早解決”的難點在于發(fā)現(xiàn)而不是解決。能夠在表面正常的情況下，嗅到危機的風險就能夠及早采取防范或應變措施，雖然不見得讓危機消弭于無形，但可以大大降低損害的程度。而風險輕重的判斷卻因人而異，這和能力、經(jīng)驗有關。

 

從事質(zhì)量工作的人除了解決問題外，價值還體現(xiàn)在識別質(zhì)量風險的征兆上。幾年前我加入一家公司，分管質(zhì)量。當時他們正準備在美國市場推出第一款4G智能手機，我在第一次參加項目進展會后，馬上警覺到這個項目要出大問題。此時離放量不到三個月，許多設計已經(jīng)固化，無法修改，但客戶要求的上市時間卻不容更動。評估了整體質(zhì)量、交付風險后，我當機立斷主導整個項目，重新評估缺失和補救方案，最終使得這款手機準時上市，保護了客戶的聲譽。后來這款手機在上市后質(zhì)量深獲好評，客戶訂單也大幅增加。

 

“早發(fā)現(xiàn)、早解決”不僅適用于產(chǎn)品質(zhì)量，在員工管理上也可借鑒。2010年發(fā)生富士康員工“跳樓事件”時，我正任職某事業(yè)群華南區(qū)負責人。當時我處理了上千件員工“關愛”案子，包括親手救下兩名有極強自殺傾向的員工（根據(jù)當時處理的心理醫(yī)生說，再晚一小時發(fā)現(xiàn)，后果不堪設想），用的就是這些年積累下來的“早發(fā)現(xiàn)、早解決”質(zhì)量思維。

 

爬樓梯上升式的PDCA循環(huán)

 

質(zhì)量改進永不停止，但追求持續(xù)改進不能操之過急，應從小處著手，慢慢擴展。PDCA循環(huán)正是推動持續(xù)改進的重要方法之一。PDCA代表了持續(xù)改進的四個主要步驟：

 

 

1、P（Plan，計劃）：仔細分析現(xiàn)狀，和目標對比，看看缺口在哪里，然后詳細規(guī)劃改善的步驟。

 

計劃可以分幾個步驟：一是先把問題和目標定義清楚；二是利用各種工具，譬如作業(yè)流程圖、魚骨圖等，把和問題相關的流程和因素梳理出來，定個優(yōu)先順序；三是進一步拆解流程，把各步驟仔細分析，看看毛病可能出在哪里。

2、D（Do，執(zhí)行）：根據(jù)計劃，動手改進。

 

事先得想好退出計劃，以防萬一改善失敗。動手時應從小處切入，謹防破壞現(xiàn)有流程，造成系統(tǒng)癱瘓。如果解決方案不止一個，應該設計一個實驗，評估可能方案的優(yōu)劣。

3、C（Check，檢查）：監(jiān)控改進過程。

 

確認量測工具和方法維持不變，否則可能誤判。結果數(shù)據(jù)出來后，仔細分析，看看哪種方案比較有效，而且對原來流程的變更幅度最小。

4、A（Act，改進）：確認改善的確有效，不良和缺陷已經(jīng)消除后，導入及固化流程，改寫規(guī)范。

 

若改善無效，則檢討原因，修改計劃，重新啟動另一輪PDCA。

 

PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步。一輪循環(huán)結束了，也許只解決了問題的一部分，或者在解決的過程中又衍生出新的問題，因此必須再進行下一輪PDCA循環(huán)。如此循環(huán)不已。

 

“不因‘善’小而不為”是持續(xù)改進的基本精神。當然這里的“善”是改善的意思，不是善惡的“善”。千萬不要忽視小的改善，往往一點點改進就能讓客戶笑口常開。從“小善”開始也是提醒大家不要忽視改善可能帶來的阻力。并不是每個人都會擁抱改善。事實上，大部分人都會抗拒改變，這是人性，因為他們還沒看到改善的成果，卻要面對改善行動帶來的不便。

 

此外，值得一提的是和PDCA相輔相成的企業(yè)習慣——復盤。復盤可以看成PDCA環(huán)和環(huán)之間的連接，有了它，PDCA才能環(huán)環(huán)相扣、周而復始。坦率地說，我所經(jīng)歷過的大大小小復盤基本都是做樣子。成效比較大的也都偏向于技術層面，而流程、系統(tǒng)、管理上的復盤，因為牽扯到人，比較敏感，因此成效有限。我認為有兩個原因。

 

第一，國人沒這習慣。人們內(nèi)心是否有反省我無法得知，不過公開的真不多見。這恐怕和我們的文化有關。中國有句老話：得饒人處且饒人。當我們把反省與責人（或自責）畫上等號時，這個反省會議就變成誰也不想觸碰的燙手山芋了，因為我們好面子，既不想公開“羞辱”別人，更不愿自辱。就算勉強做了，也是虛應故事一番，所以復盤的效果始終有限。

 

第二，與企業(yè)文化有關。企業(yè)文化是講究配套的，單一的文化如果沒有適當?shù)闹�撐，在企業(yè)里是不可能存活的。譬如企業(yè)一方面鼓勵流水線的工人遇到質(zhì)量問題可以停線，但每次一停線班組長就責怪工人，抱怨他每停一分鐘浪費了多少產(chǎn)能，公司損失了多少營收。這種重視質(zhì)量的呼吁和實際行為的不匹配是培養(yǎng)不出任何文化或價值觀的。當復盤是一個習慣時，也就變成企業(yè)文化的一部分。如果養(yǎng)不成復盤的習慣，就得檢視企業(yè)文化的方方面面有沒有一致，有沒有特例，員工愿不愿意接受。最重要的是中級主管能不能承上啟下，不斷推動它。           

 

從企業(yè)整體運營來說，質(zhì)量是不能獨立于其他功能之外的。以生產(chǎn)制造為例，要想持續(xù)生產(chǎn)出有效率、質(zhì)量好的產(chǎn)品，必須在所有的功能（計劃、來料、工程、人力、設備、物流、質(zhì)量等）之間形成一個可協(xié)作的節(jié)拍。質(zhì)量思維是公司文化的一部分，附著在每一件事情上面。有了正確的質(zhì)量思維，方能認知到質(zhì)量不只是一份工作，而是一種信念，也是企業(yè)的良心。