導(dǎo)讀：在一個(gè)需要向自己挑戰(zhàn)，不斷變革自己的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者需要有更加重要的引領(lǐng)作用。這個(gè)時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅僅是要擔(dān)當(dāng)責(zé)任，驅(qū)動(dòng)變革，更重要的是給成員以信心，即便在黑暗之中，也能指明前進(jìn)的方向。

 

陳春花教授在文中指出，相比較之傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者角色，集合智慧時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者需要以3種全新的角色出現(xiàn)。

 

彼得·德魯克先生說(shuō)過(guò)：“無(wú)人能夠左右變化，唯有走在變化之前。在動(dòng)蕩不定的時(shí)期，變化就是準(zhǔn)則。但是，只有將領(lǐng)導(dǎo)變革視為己任的組織，才能生存下來(lái)。”

 

面對(duì)巨變時(shí)代的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者必須做出打破思維、打破常規(guī)、破除利益阻隔、破除組織剛性的自我超越的變革選擇。

 

在一個(gè)需要向自己挑戰(zhàn)，不斷變革自己的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者需要有更加重要的引領(lǐng)作用，這個(gè)時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅僅是要擔(dān)當(dāng)責(zé)任，驅(qū)動(dòng)變革，更重要的是給成員以信心，即便在黑暗之中，也能指明前進(jìn)的方向。相比較之傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者角色，領(lǐng)導(dǎo)者需要以全新的角色出現(xiàn)：布道者、設(shè)計(jì)者、伙伴。

 

 

01 布道者

 

布道本是指宣傳基督教的教義，布道者就是布道的人。美國(guó)政治活動(dòng)家和政治學(xué)家亨利·基辛格說(shuō)：“領(lǐng)袖的任務(wù)就是帶領(lǐng)人們從所在之處到達(dá)他們從未到達(dá)之處。”他做了一個(gè)遠(yuǎn)大的決策，樹(shù)立了一個(gè)宏大的愿景，他還要把他的決策和愿景一一分享給他人，讓他人了解到他所做的事業(yè)有多么偉大。因此，他選擇了一條捷徑，那就是通過(guò)‘布道’和分享去教育他們。

 

可見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中，通過(guò)布道，有效傳播思想的火種、變革的“基因”，吸引成員的心理能量，對(duì)于組織的成功、變革的成功多么重要。

 

 

當(dāng)企業(yè)處于一個(gè)巨變的時(shí)代，組織成員無(wú)論是個(gè)體行為，還是團(tuán)體行為都需要適應(yīng)環(huán)境變化而做出調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)者所做的就是要讓員工的行為與企業(yè)目標(biāo)、組織系統(tǒng)和企業(yè)文化有效結(jié)合，讓員工在企業(yè)中發(fā)揮能動(dòng)作用，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

 

領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)布道使下屬“自動(dòng)自發(fā)”地產(chǎn)生改變自己、改變社群、改變組織、改變社區(qū)的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)和積極行動(dòng)。福特汽車創(chuàng)始人亨利·福特，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓，蘋(píng)果創(chuàng)始人喬布斯，華為創(chuàng)始人任正非，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云等，都屬于這種“布道”變革而影響追隨者和社會(huì)大眾來(lái)改變自己命運(yùn)、改變組織和社會(huì)進(jìn)程的魅力型變革領(lǐng)導(dǎo)。

 

 

02  設(shè)計(jì)者

 

選擇“設(shè)計(jì)者”這個(gè)詞來(lái)詮釋領(lǐng)導(dǎo)者新角色，是因?yàn)楝F(xiàn)今的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅要有戰(zhàn)略洞察力，理解消費(fèi)者與人性需求的能力，同時(shí)還要能夠把這一切轉(zhuǎn)化為商業(yè)模式、產(chǎn)品以及組織制度。

 

因此，作為“設(shè)計(jì)者”的領(lǐng)導(dǎo)者，需要設(shè)計(jì)商業(yè)模式，設(shè)計(jì)產(chǎn)品，設(shè)計(jì)組織制度，換句話說(shuō)，“設(shè)計(jì)”這個(gè)詞，不僅僅包括產(chǎn)品，還有整個(gè)公司的價(jià)值理念，它包括公司所能夠提供的體驗(yàn)的各個(gè)方面，無(wú)論是有形的還是無(wú)形的。

 

讓我們來(lái)看看星巴克的設(shè)計(jì)理念，舒爾茨在《將心注入》和《一路向前》都有過(guò)介紹。他們確信有了自己的特色——“第三場(chǎng)所”（third place），這個(gè)場(chǎng)所既不是工作單位，也不是家，是顧客可以在星巴克尋求避風(fēng)港的地方，這種“星巴克生活方式”，即在等飛機(jī)的空隙時(shí)間喝一杯咖啡，或者在偶然經(jīng)過(guò)某個(gè)商圈里的星巴克，坐下來(lái)讀讀書(shū)，或者寫(xiě)寫(xiě)作業(yè)的一個(gè)空間。星巴克就這樣做到了，為人們“設(shè)計(jì)”了一個(gè)生活中的“第三場(chǎng)所”。

 

 

一些優(yōu)秀的企業(yè)用心去“設(shè)計(jì)”自己的商業(yè)模式，用心去設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品，并讓顧客真正體驗(yàn)到，這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有明確價(jià)值理念，與顧客真正在一起，并通過(guò)商業(yè)模式或者產(chǎn)品讓顧客感知到或者觸摸到。

 

 

03  伙伴

 

今天的管理是一種基于共享價(jià)值為基礎(chǔ)的新范式，是指具有系統(tǒng)思考的領(lǐng)導(dǎo)者，依賴于激發(fā)個(gè)體內(nèi)在價(jià)值，而不是沿用至今的組織價(jià)值，來(lái)考慮整體以及個(gè)體的行為。

 

這種新范式的挑戰(zhàn)在于，領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員之間的關(guān)系改變了，在管理者與管理者、管理者與員工、員工與員工之間建立和保持一種可信任、可親近、可包容，坦率而不傷及員工內(nèi)心的工作關(guān)系，彼此成為伙伴式、甚至好友式的同事關(guān)系，這意味著管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式需要做出改變，員工要能夠與領(lǐng)導(dǎo)者平等對(duì)話，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者抱有關(guān)愛(ài)之心，包容、親和力以及成為被管理者。

 

 

1. 抱有關(guān)愛(ài)之心

 

稻盛和夫在《領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)》一書(shū)中提到，領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)揮出強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)作用，而在他的心底，又必須抱有親切的“關(guān)愛(ài)之心”，換種說(shuō)法，可以用基督的“愛(ài)”和佛陀的“慈悲”來(lái)比喻。領(lǐng)導(dǎo)者必須持有一顆對(duì)別人充滿關(guān)愛(ài)的、善良之心。

 

稻盛和夫用了一句極為特別的話表達(dá)他對(duì)這項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)的看法，他說(shuō)：真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是“以愛(ài)為根基的反映民意的獨(dú)裁者”。

 

領(lǐng)導(dǎo)者絕不能只考慮自己，需要有利他之心，需要真正具有為大家謀幸福的發(fā)心，需要能夠引領(lǐng)大家進(jìn)步與成長(zhǎng)；領(lǐng)導(dǎo)者能夠與員工一起創(chuàng)造價(jià)值并分享價(jià)值，讓員工可以分享到企業(yè)的成長(zhǎng)。

 

2. 包容

 

在華為的管理體系里，有一個(gè)著名的“灰度管理”理念。任正非之所以提出管理者要學(xué)會(huì)“灰度管理”，是因?yàn)樗�感覺(jué)到華為需要具有包容的管理理念，需要有授權(quán)的習(xí)慣來(lái)解決問(wèn)題，更需要建立彼此的信任來(lái)構(gòu)建合作。

 

他說(shuō)：“堅(jiān)定不移的正確方向來(lái)自灰度、妥協(xié)與寬容。一個(gè)清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會(huì)變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響大戰(zhàn)的要素，在一段時(shí)間和諧，這種和諧的過(guò)程叫妥協(xié)，這些和諧的結(jié)果叫灰度。”

 

即使你的組織沒(méi)有用“灰度管理”的理念，但是只要在組織內(nèi)形成包容、開(kāi)放的心態(tài)，組織就會(huì)就有活力，具有與變化和不確定性相處的能力，同時(shí)也會(huì)給員工提供一個(gè)寬松的成長(zhǎng)環(huán)境，讓員工能夠不斷嘗試和創(chuàng)新。

 

3. 親和力

 

2016年歲末，田濤、孟平、曹軼，還有姚洋教授，我們一起與華為創(chuàng)始人任正非見(jiàn)面交流，約好早上9:30時(shí)見(jiàn)，想不到到了見(jiàn)面地點(diǎn)，任先生已經(jīng)早早在那里等，很感動(dòng)。坐下，任先生看到我們穿的單薄，就問(wèn)身邊的同事，看看有壁爐的會(huì)議室是否空閑，如果空閑，我們轉(zhuǎn)場(chǎng)去那里，得到確認(rèn)可以過(guò)去，任先生就帶著我們轉(zhuǎn)場(chǎng)去另一個(gè)會(huì)議室了。

 

令我驚奇的是，任先生自己開(kāi)車做司機(jī)帶我們過(guò)去，我和姚老師都說(shuō)，這是該是史上最貴的“司機(jī)”，想不到任先生則說(shuō)，他本來(lái)今早打算到酒店接我們，但是看到路線并不順，擔(dān)心影響見(jiàn)面時(shí)間，所以直接到會(huì)議室等我們了。坐在任先生親自駕駛的汽車上，更深地欽佩任先生，剛一見(jiàn)面的兩個(gè)環(huán)節(jié)，已經(jīng)深深地折服，這是一個(gè)完全不一樣的領(lǐng)袖。

 

交流結(jié)束后，我回想這一個(gè)上午，在整個(gè)上午的時(shí)間里，只有我們和任先生之間安靜地交流，沒(méi)有人來(lái)打擾，沒(méi)有電話進(jìn)入，一切都是從從容容，也是那樣的專注，這一點(diǎn)可見(jiàn)任先生和華為的品質(zhì)。

 

4. 成為被管理者

 

在組織內(nèi)建立伙伴關(guān)系，需要領(lǐng)導(dǎo)者做出表率，其中最核心的要求是，領(lǐng)導(dǎo)者如何成為團(tuán)隊(duì)的一員，如何在組織中成為一名被管理者。

 

其實(shí)，我們每個(gè)人，包括領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)有自己的局限性，如何認(rèn)知這一點(diǎn)并接受，的確是一個(gè)非常重要的訓(xùn)練。特別是在技術(shù)急劇變化、環(huán)境急劇變化的情形下，新東西層出不窮，個(gè)體的局限性會(huì)表現(xiàn)的更明顯，更需要我們認(rèn)知自己的局限性。

 

戈壁之行，我也如此去了解自己的局限性，在同學(xué)們之中，我沒(méi)有以老師的身份出現(xiàn)，讓自己安心去做一個(gè)隊(duì)員，一個(gè)合格的隊(duì)員，接受自己在戈壁挑戰(zhàn)之途中，需要正視自己局限性，需要配合組織規(guī)定，需要做好隊(duì)員的角色，需要接受幫助和引領(lǐng)。我想這是我可以完美完賽的核心保障。

 

在一個(gè)以互聯(lián)和數(shù)字為特征的時(shí)代，企業(yè)的價(jià)值不是由企業(yè)創(chuàng)造的，而是由許多人一起創(chuàng)造的，包括員工、顧客、股份，以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈與價(jià)值共同體上的所有人。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該聚合企業(yè)內(nèi)外部所有的資源、能力，集合大家一起來(lái)創(chuàng)造的價(jià)值。

 

本文作者：陳春花，北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院教授，北大BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)。華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授。先后出任新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，山東六和集團(tuán)總裁。

 

2016，2015年連續(xù)入選《財(cái)富》“中國(guó)25位最具影響力商界女性”。2016年同馬化騰、任正非、王健林等一同入選《財(cái)富》最具影響力50位商界領(lǐng)袖榜單。 2015入選《福布斯》“中國(guó)最具影響力的商界女性”TOP10。  2015、2014年入選《中國(guó)企業(yè)家》“商界木蘭”獎(jiǎng)。

 

她是集教授、企業(yè)家、作家于一身的傳奇人物，6月16日20:00，她將和你分享2017年最新的管理思考和成果。告訴你作為領(lǐng)導(dǎo)者，要有哪些新角色。幫你完成轉(zhuǎn)變，激活團(tuán)隊(duì)。