波士頓咨詢關(guān)于人才獲取方面的建議

在人才獲取方面，企業(yè)或許需要通盤考慮吸引人才的主要因素(包括薪酬、發(fā)展機會、福利、工作環(huán)境、雇主聲譽和形象等方面)，并針對目標(biāo)人才的訴求制定人才吸引策略。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所采用的通過招聘1~2個行業(yè)領(lǐng)軍人物，建立光環(huán)效應(yīng)的做法值得借鑒，因為這樣能夠極大地帶動后續(xù)人才的吸引力。以小米公司為例，小米在創(chuàng)業(yè)之初邀請了周光平博士加盟為聯(lián)合創(chuàng)始人，負(fù)責(zé)硬件及BSP團隊。后者在手機硬件行業(yè)工作了20多年，是全球知名的天線專家。利用周博士在圈內(nèi)的影響力，硬件團隊的組建進展順暢了很多，在一個月內(nèi)招聘了10多名經(jīng)驗豐富的工程師。

　　在人才保留方面，除了常規(guī)的人才保留計劃，企業(yè)可以通過組織創(chuàng)新為人才提供更大的發(fā)展空間，留住人才。例如，騰訊調(diào)整其互動娛樂工作室架構(gòu)，按項目把8大工作室拆分成20個小工作室，自負(fù)盈虧。這一舉措賦予了工作室更大的職責(zé)權(quán)限，滿足他們對發(fā)展空間多樣性的訴求，減少人才離職創(chuàng)業(yè)的發(fā)生率。

　　人才的跨界流動要求一個更具包容性的組織文化。企業(yè)文化的變革和整合是一個系統(tǒng)性工程，它需要立足企業(yè)愿景與發(fā)展戰(zhàn)略，定義企業(yè)文化的核心元素，將之融合到企業(yè)業(yè)務(wù)流程、激勵機制、管理層行為示范等領(lǐng)域。

　　針對不同行業(yè)背景員工融合的挑戰(zhàn)，阿里巴巴集團通過創(chuàng)造虛擬“圈子”促進員工間的交流與了解的做法值得參考。徐瑞廷介紹說：“‘圈子’不是阿里巴巴集團正式組織架構(gòu)的一部分，而更像是員工根據(jù)不同的興趣或共性形成的多個非官方組織。例如，同一個時期入職的新人會形成‘新人圈’，企業(yè)提供一定的資源支持圈子內(nèi)員工的互動，例如培訓(xùn)、聚餐等。通過‘圈子’，新人能在更為輕松隨意的氛圍下加深對企業(yè)及其它同事的了解，更快融入到新組織當(dāng)中。”

　　最后一點，人才的互聯(lián)網(wǎng)屬性增強，相應(yīng)地需要一個更加靈活應(yīng)變的組織模式。快速變化的市場要求企業(yè)擁有很強的自適應(yīng)能力，通過“實驗-調(diào)整-塑造”三個學(xué)習(xí)循環(huán)，公司的愿景、商業(yè)模式和支持部門根據(jù)環(huán)境的變化而不斷校正。組織不再是管理層意志的衍生，而是一張根據(jù)外界反饋不斷變化的網(wǎng)絡(luò)。

　　關(guān)于這一點，阿里巴巴的“戰(zhàn)略共創(chuàng)”流程提供了一個靈活組織的優(yōu)秀案例：除了常規(guī)的年度規(guī)劃流程，一旦業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)市場的重大變化或新的機遇，他們便會啟動“戰(zhàn)略共創(chuàng)”流程，員工、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人、主要執(zhí)行者和客戶各方一起制定新的業(yè)務(wù)方向和行動計劃。該流程賦予業(yè)務(wù)單元足夠的權(quán)限以更積極敏捷地應(yīng)對市場變化，避免了自上而下的決策和推動而造成的市場反應(yīng)滯后或脫節(jié)等問題。