是否能畫出簡單的商業模式框架圖？

對于中小企業來說，要能用最簡單的語言把自己要干的事說清楚，把客戶，供應商，合作伙伴等相關者的關系描述出來，我們用什么樣的產品，用什么樣的渠道把產品送到客戶手上。要把這樣一個復雜的問題說清楚，最好的辦法就是畫圖，把自己的想法用一張圖表現出來，包括前和后的關系，左和右的關系，上與和下的關系。這就是我常說的圖形化思考，圖形化溝通。對于大多數中國人來說，我們在學校里并沒有接受過這方面的訓練，所以要在教練的幫助下自學成才，學會圖形化思考。其實，曾經在我們公司實習過的很多畢業不久的大學生經過一段時間的訓練，基本上可以學會圖形化思考。可以說，這是把復雜的問題簡單化的一個過程，有了這樣一張走向市場的路徑圖（Go to Market Model）就像打仗時有了作戰地圖一樣，可以從全局的高度去思考，從系統的角度去設計，從而多了一份勝算。

 

1998年我出版第一套培訓光盤《市場營銷戰略、競爭優勢與企業的可持續發展》的時候，當時就提出了一個四化目標：復雜的問題簡單化，深奧的理論通俗化，枯燥的文字圖像化，零散的問題系統化。目的就是為了讓觀眾容易理解，容易接受，結果那套培訓光盤取得了意想不到的成功，影響了整整一代企業家和經理人的營銷思維和經營戰略，也促成了一大批中國企業走向成功。因為用這種科普的方式把市場營銷的體系簡單地描述出來，使很多沒有接受過高等教育的企業家也能聽懂，看懂，幫助他們建立自信，熟悉市場經濟和市場營銷的游戲規則。

 

是否已經整合了所需要的外部資源？

商業模式設計出來之后，就會發現要想成功，單靠自己的力量是遠遠不夠的，必須去整合相應的外部資源，把商業模式圖上涉及到的核心單元，上下游企業，各種合作伙伴，各種外圍資源都考慮進來。即使不能馬上整合好，也要做出自己的規劃，分幾個階段去整合？目標在哪里？用什么樣的方法去說服合作伙伴共同參與這項事業。只有把必需的各種外部資源整合好了，才能形成一個完整的價值鏈，形成一個健康的生物鏈，因為未來的競爭不能靠單槍匹馬去拚搏，而是靠強大的生物鏈去競爭。

 

接下來需要考慮的問題就是價值鏈上各個利益相關者如何受益？不管多么偉大、多么高尚的事業，都需要人來完成，這就要動員相應的社會資源加盟，告訴參與者能獲得什么樣的收益和回報，這是每個人一定會考慮的問題，是市場經濟環境中繞不過去的一個因素，因為市場經濟講究的是“利益的平等交換”，沒有利益的事情是不會有人干的，所以人們才說：沒有永遠的朋友，只有永恒的利益。當然這個利益可以是短期的，也可以是長期的；可以是經濟上的，也可以是政治上的；可以是心理上的滿足，也可以是現實上的滿足等等。

 

在商場上我最推崇的一個概念就是“有錢大家賺”，很多民營企業之所以做不強、做不大就是因為老板沒有那種胸懷和境界，不理解、不接受這個概念。他們視股份為生命，認為天下是自己打下來的，要把所有的股份都留給自己的下一代，不想把股份分給其他人，更不想用股份來吸引自己急需的經理人，結果呢？一方面老板抱怨找不到能人，另一方面，招來的高管人員跟老板不是一條心，大家都抱著“打工者”的心態去工作，能對得起那份工資就算不錯了。這樣的企業怎么可能做強做大？到頭來老板是無論何事都要事必躬親，累人，累心，成為典型的拉車人，而不是趕車人，老板們往往會埋怨部下不能像自己那樣努力奮斗，不能像自己那樣從來不計較休息時間。結果呢？很多成功的民營企業家雖然掙到了很多錢，甚至成為億萬富翁，可是最后卻淪落到“窮的只剩下錢了”。希望新一代的企業家能有開放的心態，包容的胸懷，散財的氣度，這樣才能成大事。

 

商業模式是自己發明的還是借鑒他人的思路？

商業模式設計在很大程度上決定了一個項目能否成功，其重要性不言而喻。通常說來商業模式設計有三條途徑:一是借鑒國外已經成功的商業模式，采用拿來主義，只是第一個引進中國而已，這時候不管是吸引風險投資還是說服其他投資者，合作伙伴，相對都很容易，因為國外已經有成功的先例和模式，風險較小，不需要做過多的解釋和說明，大家就能明白，只要能證明中國市場同樣存在一個類似的機會即可。

 

二是借鑒國外已經成功的商業模式，并根據中國國情和行業特征加以改進，加以創新，以滿足本地消費者的特殊需要，這種模式比第一種模式難度大一點，但是只要能把自己創新的那一部分解釋清楚，能把為什么這樣創新說清楚，也比較容易說服投資者和合作伙伴，尤其是用藍海戰略的思維去解釋，即強化了什么？弱化了什么？創新了什么？刪掉了什么？

 

三是自己策劃一套商業模式，根據市場調研的結果，根據尋找到的產品創新的源泉，用全新的思維去改變目前市場上的游戲規則，甚至顛覆很多行業多年來形成的游戲規則，推動市場重新洗牌，從而達到后來居上的目標。這種方式需要非常嚴謹的邏輯去打動投資者和合作伙伴，因為市場上沒有類似的產品，無法進行類比，而各種不定因素未必能考慮周全，投資者一般會覺得風險較大，投資時會比較謹慎，所以從吸引投資者的角度去看，這種模式的難度最大。

 

誰是現有的競爭者？誰是潛在的競爭者？

明確了新項目的目標客戶群（小眾化群體）之后，接下來就要分析競爭的狀況。首先我們明確一下競爭對手的定義，生產相同或類似產品的企業未必就是競爭對手，前面我們講過，從企業的立場來看，那些與本企業爭奪同一個目標客戶群體的企業才是競爭對手，因為你看上的小眾化群體，另外一家或幾家企業也看上了。從消費者的立場來看，判斷誰是競爭對手就要看消費者有哪些選擇余地，當他有某種需求時，一共有幾種選擇，他們在哪些品牌之間做選擇。競爭對手的甄別是很多人最容易誤解的地方，比如你生產汽水，那么誰是競爭對手呢？是那些生產汽水的品牌嗎？未必！因為如果價位不同，雙方不構成競爭關系。另一方面，生產啤酒或果汁的企業卻有可能是競爭對手，因為客戶在用餐時，可能選擇汽水，也可能選擇啤酒或者果汁。

 

除了分析現有的競爭對手之外，更重要的是分析潛在的競爭對手，因為這些企業目前還沒有進入，躲在暗處。俗話說：明槍易躲，暗箭難防。什么時候會出現潛在競爭者呢？只要你的新項目取得巨大的成功，就必然會吸引大量的企業關注，他們也許資金實力雄厚，也許有特殊的資源，也許有很強的市場影響力，也許有很強的技術能力，總之這時候進來的一定是重量級的企業，是經過深思熟慮后才決定參與競爭的企業。

 

那么我們有什么辦法可以阻止潛在競爭對手加入競爭嗎？當然有，那就是形成市場威懾力。如果潛在競爭者覺得進入難度很大，門檻太高，風險很大，市場規模不夠吸引力等等，也許他們就會知難而退。關鍵是大家事先要想清楚，講清楚，甚至主動與潛在競爭者溝通，向他們喊話，說服他們不要貿然進入。并通過設置進入壁壘來抬高進入的門檻，想盡辦法加大后進入者的風險，從而迫使潛在競爭者主動放棄。

 

進入市場的策略是什么？進攻還是迂回？

對于中小企業來說，一般都是沒有什么資本，沒有太多的積累，所以直接向大企業，大品牌發起進攻是不可取的，除非是獲得了相當的投資，有足夠的實力發起進攻。我個人比較偏愛的是迂回包抄戰，也就是藍海戰略，不與任何企業發生正面沖突，錯位競爭，用有獨到價值的產品去開辟新市場，從而走出一條與眾不同的道路來。

 

迂回包抄戰的基本原則有五個：一是有明確的小眾化目標客戶群體，樹立僅為部分人服務的理念；二是能發現市場空白地，找到尚未出現領導品牌的小市場；三是周密策劃好之后迅速占領市場，避免大企業意識到之后堵截；四是盡快成為小眾化市場的老大，以優、特、專的差異化產品來贏得市場；五是在某一個小眾化市場取得成功后，以此為根據地，再擴大到相關市場上去，甚至把次主流市場的產品變成主流市場的產品。

 

為什么現在進入這個市場？背后的原因是什么？

要想推出暢銷產品，一定要把握好時機，從正面的角度去思考，就是尋找觸發點，比如中產階層的興起，導致生活方式的轉變，消費者從關注價格轉變為關注價值；比如“80后”進入主流消費市場，他們的消費心理和需求都與以前不一樣，個性化，差異化成為必然；比如經濟危機導致的市場變化，很多人開始保守消費，盡量少花錢，也會帶來新的機遇；比如政府正在努力啟動內需，會給內銷型的企業帶來新機會；比如很多地方正在醞釀產業的升級與轉型，各種創意產業，無煙工業，環保產業都會出現新的商機。因為機會往往都是出現在轉折點上，出現在變化的時代，正所謂“亂世出英雄”。而在一個相對穩定的市場上（就像發達國家一樣）是很難發現好機會的，因為大大小小的機會已經被人占據了。

 

另外，還可以從負面的角度去思考。比如困擾企業的某些問題越來越嚴重，就像利潤下滑、成本上升、員工隊伍不穩定，企業面對的環保要求提高；比如企業面臨越來越嚴重的勞動力短缺，尤其是熟練工，技術工和灰領階層，以及原材料短缺等等。以我們參與合作的《智囊悅讀》雜志為例，就是從解決客戶的問題去入手的。首先，有了初步的創意之后，就進行了幾百個企業家和經理人的市場調研，了解中小企業家和高層經理人的讀書問題，后來發現大多數企業家和經理人都存在這樣一個困惑，那就是沒有時間選書讀書，不知道如何選書讀書，沒有耐心細細地看書，沒有辦法把書上說的東西付諸實踐，更無法實現“讀懂，讀透，讀薄”的目標。而不讀書呢？又怕落伍，和朋友在一起的時候沒有談資，不能更新知識和理念，于是，便處于兩難的境地。這些都是問題，更是機會。

 

為什么是我們牽頭來做這個項目？

做任何事情一定要有出處，這樣才能回答“憑什么是我們”？有什么樣的前因后果，來龍去脈，換句話說我們從哪里來，要到哪里去。一個新項目的操盤手過去的學歷，經歷，經驗，關系等等，對一個項目的成功至關重要。很多人都以為“投資少，見效快”的項目是好項目，其實不然，因為“投資少，見效快”的項目意味著沒有任何壁壘，誰都可以做，而且這樣的機會都在表面上，誰都看得見，誰都眼饞，結果就是大量的企業在同一時間上同一類的項目，導致嚴重的重復建設，惡性競爭。這個問題已經在很多行業反復上演過，令很多企業深陷其中而無法自拔。

 

所以管理團隊一定要從自己的歷史出發，看自己有什么特長，有什么資源，有什么關系，有什么技能等等，唯有這樣才能形成進入壁壘，阻止其他企業加入競爭。否則很難得到投資者的認同。以前面說過的《智囊悅讀》為例，就是基于我們幾個核心成員的特長來操作的。第一，過去十多年來，我一直從事培訓和管理咨詢工作，結識了大量的中國企業家和經理人，他們對我并不陌生，我對他們的困惑和需求很了解；第二，我曾經在中國惠普公司擔任過首席知識官（CKO），而且是中國第一個大型企業設置的首席知識官，是在企業里真正實踐過知識管理的高級經理人；第三，我曾經出版過3本企業經營管理類的暢銷書，8套經理人培訓教材光盤，對文化產品的特點，渠道和消費模式有一定的了解。再加上其他合作伙伴從事媒體工作多年，出版過經管類的雜志，所以大家一起來做這個項目就有站得住腳的理由。