導讀

魏朱商業模式理論奠基人、著名金融學家、清華大學經濟管理學院朱武祥教授走進山東大學《百年學堂·卓越領導與創新》課堂，為學員帶來《互聯網+時代的商業模式創新》精彩演講。

 

一、很多小企業恰恰可能是你的顛覆者

 

很多企業家辦公室應該擺上三張地圖，山東是一個禮儀之邦，文化底蘊深厚，我相信各位企業家在辦公室里面擺了很多條幅，什么天道酬勤，難得糊涂......這是文化的追求。我建議大家在辦公室擺上三張地圖，一張地圖叫產業鏈地圖，現在變化太快了，上下游在發生著重大的變化，從產業上游到下游看一下，兩邊在發生什么重大變化。第二張是生態圖，比如說你在鄱陽湖，周邊兩百公里范圍里的生態跟你什么關系。第三張就是交易結構圖，你跟誰交易，怎么交易的，然后你在看圖過程當中討論我應該怎么調，我應該增還是減，我想每個企業都會模式版本升級。

 

大企業問題在哪？很多企業資源方面有什么問題？

 

第一，沒有形成有價值的資源能力，或者你的資源價值能力價值空間很狹窄，就很難交易了，因為資源是有結構成本的。

 

第二，你有資源能力，但是沒有發現你的資源有什么價值，或者說你的潛力被壓抑了，沒有建立新的交易結構。

 

第三，沒有找到合適的交易對象和交易結構，或者說找的交易層次比較低，范圍比較窄，沒有充分發揮資源能力的價值。

 

第四，看不起小企業，蔑視他，結果發現他是你顛覆者。所以我們評價一個企業什么叫大，按資產規模？按銷售額，按利潤，還按什么，按投資價值對不對？這個企業雖然規模不大，但是市值一百億，所以你要換個標準，按照投資價值看，就不一樣了，所以不要蔑視很多小企業，很多小企業恰恰可能是你的顛覆者。

 

你要識別出來你有什么資源能力，這一點很難的。按照我剛才的四個分類，你有哪些資源是很難識別的，識別完了以后怎么交易，所以所謂的外部顛覆就是找到了不同資源之間，尤其是看似不同行業間的跨界資源，找到連接方式。什么叫連接，連接就意味著雙方可以產生交易價值，所以企業越強大積累的資源越多，解決問題的能力和方法更多，就越可以利用你自己以及你可以聚合的外部資源能力來拓展業態，為你的利益相關者提供資源的支持，而從中分享價值。

越大的企業不是靠簡單的店大欺客，倒過來說，你大不是你規模大，你大恰恰是你擁有了更多資源，是別人的企業所不具備的，你恰恰去拿去交易，所以不是你的規模大而形成的談判地位，是你解決問題的能力比中小企業更強，所以你要把這能力拿去交易，讓更多企業收益。所以大企業的平臺就是我要服務，我要把資源拿出來用。

 

二、很多企業模式沒有調整，導致規模式遞減

 

模式有好多層次，有業務層面的、項目層面的，還有企業層次和產業層次，同樣一個模式，大的模式細分也不一樣，比如說連鎖加盟，連鎖加盟往里面看都叫連鎖加盟，但是交易主體、交易方式不一樣，所以以后要多琢磨他的模式，不要光看戰略，多看模式，細分一下，他跟誰交易的，怎么交易的，而你要改什么，要改怎么交易，從交易角度來改變，而不是從戰略。

 

你在設計模式的時候要注意，讓參與者，參與交易的主體獲得明顯超過成本的收益，收益包括三方面：

 

第一收益增加成本降低，風險減少。對你來說，一個好的模式，讓參與交易主體的獲利要明顯超過技術成本，這樣才能產生動力。

 

第二，人員少。人員少是你給他交保險的人少，你雇傭的人少，在你的人力資源部門你開工資的人不多，但是聚合在你周邊交易的人很多。

 

第三，資產輕。就是按照會計整編核算的資產少，但是你支配資源可以很多，他不在你表里面。

 

最后是投資價值。就是你可以做到規模收益遞增，而不是遞減。很多企業模式沒有調整，沒有調整沒有交易，沒有把資源能力升級的資源去交易，就導致規模式遞減，因為你積累資源是有代價的，而且模式老化以后就沒有優勢了，所以模式升級以后能產生持續的規模升級。

未來會出現很多新型模式，一個是新市場，產能過剩的結果會導致很多行業出現新市場模式，越過剩越意味著產業中有充分的資源可以利用，無需再去投資了。第二個是單邊平臺。第三個是生態，大企業會開始來組織生態，從經營產品到經營平臺。第四眾籌眾包，就是共享。這些模式將來會變成很常規的模式，現在看很新潮以后就不新潮了，以后的新潮不是這個名稱，而是你的交易。

 

簡單來說設計模式有五個概念：

 

一個原則

原則就是說要為利益相關者創造超過成本的交易價值，設計模式讓別人多掙點。

 

兩類交易

一類是你的資源輸出，你有多余資源對別人有用，你的輸出能夠對別人貢獻產生價值，第二類是你收入。

 

三種交易價值

交易價值我們都講創造價值，創造交易價值分三個方面，第一增加收益，第二降低成本，第三減少風險

 

可交易資源

產品服務、生產要素、廠房設備資金、經營要素，經營要素尤其重要，現在我們生產過程不缺了，缺什么？缺經營要素。

 

五位加一主體，內部材料上下游同行政府跨界

 

三、化管理為交易，化競爭為合作

 

我們平時戰略不一樣，我們為什么要講模式，講模式的細節？宏觀概念現在都很透明了，戰略一看無差異，說我要進入哪一個環節，這里面有價值鏈分析方法、信息分析方法......所有的分析方法也很透明。你通過分析上下游客戶經營或者消費過程當中痛點或者爽點分析，找到價值空間，找到客戶的基本需求，挖掘客戶的需求和價值空間，然后這個透明度就比較低，尤其是你找到價值空間以后，再一次的交易結構，透明度更低了。

我相信在座的企業家多數都沒有描述過自己的商業模式。一描述就是組織架構，很少描述商業模式，所以說商業模式相對來說比較保密的。當然隨著別人摸索也可以摸得出來，我們講的方法不一樣，我們關注客戶、供應商、利益相關者、交易價值、操作方式，我們分析業務活動的資源比優劣勢和交易價值的分析，我們分析叫優劣勢，我們分析優劣勢的問題不是為競爭，是為了減少競爭，識別出自身可以對外交易的資源的能力，盡可能的化競爭為合作，還有無利分析，無利是無小利，你多就我少對不對？從經銷商到潛在對手，我們無利分析，我們始終是研究讓周邊的人獲益，而不是PK。

 

另外我們痛點分析不是為了轉移產業鏈，不是為了轉行，而是為了發現交易方法。我們的基本理念是化管理為交易，化競爭為合作，把控制關系變成服務關系，用利益來牽引，而不是用股權來控制，參股的目的不是為了控制是為了分享，分享價值，把對立的利益變成一致的利益，把單項交易，單維的交易變多項多物質交易，這是設計模式里面交易關系，交易的基礎是資源和能力，所以細分資源和能力，分析交易價值是我們設計商業模式的內在基礎。